ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.12.2023
Просмотров: 169
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия»Контрольно-курсовое задание
Лазарева Зарина Каримовна, ДО-358/ МВА Контрольно-курсовое задание по дисциплине«Стратегический менеджмент»(максимальная оценка 100 баллов)Выполнение курсовой работы предполагает создание целостного проекта на произвольном конкретном примере на следующую тему: «Разработка стратегии предприятия (организации) (на примере…)». Вместо многоточия необходимо вставить название конкретного предприятия (организации) для которого будет разрабатываться стратегия. Объем курсовой работы не может превышать 35 страниц текста стандартного формата (Times New Roman 14, интервал 1,5) и соответствовать нижеприведенному заданию.1. Разработка стратегических целейДля разработки стратегических целей необходимо:
2. Анализ внешней среды предприятияПри анализе внешней среды организации необходимо:
Анализ внешней среды предприятия1. PEST-анализ:
2. Отраслевой анализ:Основные экономические характеристики отрасли
| Дата | | код | ||
| 09 февраля 2023г. | | | ||
| | | | ||
| Дисциплина | ||||
| Стратегический менеджмент | ||||
| | | | ||
| Программа | ||||
| МВА (дистанционная форма обучения) | ||||
| ОТЗЫВ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ Положительные стороны работы: Недостатки работы: Оценка ________баллов Преподаватель _____________________________________________ |
| |
-
Разработать (или проанализировать) миссию организации. -
Разработать (или проанализировать) стратегическое видение организации. -
Сформулировать стратегические цели организации. -
Провести декомпозицию целей (построить «Дерево целей»).
2. Анализ внешней среды предприятияПри анализе внешней среды организации необходимо:
-
Провести PEST-анализ. -
Провести отраслевой анализ. -
Выявить и описать конкурентов. -
Определите конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру). -
Построить карту стратегических групп. -
Определить основные группы влияния (стейкхолдеров) и выявить их ключевые интересы.
-
Построить цепочку ценности данной организации. -
Описать технологическую цепочку деятельности предприятия: «поставщики – производство – потребители» (отраслевая цепочка ценности). -
Определить конкурентные преимущества компании на предмет соответствия ключевым факторам успеха в данной отрасли. -
Провести SNW-анализ, при этом желательно получить ответы на следующие вопросы:
-
Как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал? -
Каково качество предлагаемой продукции (наше и основных конкурентов)? -
Каково качество обслуживание потребителей (наше и основных конкурентов)? -
Существует ли внутренняя способность обслуживать иные рынки, которые не обслуживаются конкурентом? -
Насколько доступны новые ресурсы? -
Есть ли потенциал снижения издержек?
-
Провести ее анализ конкурентного положения всех (основных) бизнес-единиц компании с использованием матрицы МакКинси («конкурентоспособность организации – привлекательность отрасли»). -
Провести SWOT-анализ на основе выявленных угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Дать рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T.
нуждающиеся смогут получать, создана будет чип-карта, где отображены будут истории людей, кому необходима помощь (денежные средства, медицинские препараты, еда, и прочее).
Разработка стратегических целей
1. Миссия организации:
«Создание взаимопомощи в жизни, а также в цифровом мире с целью укрепления ответственности и улучшения качества жизни населения Республики Казахстан».
«Гражданин Республики Казахстан получить может также помощь в любое время суток, месте, где возникает потребность в пмоощи».
2. Видение организации:
«К 2030 году «Благотворительный фонд «Бауыржан» будет один из огромным фондом по количеству людей, которым необходима и оказана помощь».
3. Стратегические цели организации:
- С 2025 года достигнуть лидерства в сегменте всех благотворительных фондов по городу Алматы в области получения грантов.
- С 2026 года иметь определенную конверсию в паре оказание помощи на уровне не менее 85%
- С 2027 года добиться обеспечения 55% от всех финансовых поступлений в фонд за счет реализации товаров, работ или услуг, поступлений от привлечения дополнительных ресурсов.
4. Декомпозиция целей
| Миссия | Создание синергии оказания взаимопомощи для укрепления гражданской ответственности и улучшения качества жизни граждан Республики Казахстан | ||
| Стратегические цели | С 2025 года достигнуть лидерства в сегменте всех благотворительных фондов по городу Алматы в области получения грантов | С 2026 года иметь определенную конверсию в паре оказание помощи на уровне не менее 85% | С 2027 года добиться обеспечения 55% от всех финансовых поступлений в фонд за счет реализации товаров, работ или услуг, поступлений от привлечения дополнительных ресурсов. |
| Тактические цели |
|
|
|
| Оперативные цели |
А) Изучение всех критерий участия Б) Распределение грантов по категориям (например, по направлению) В) Поставка всех SMART задач отделу по грантам для их участия Г) Фиксация задач в схеме мотивации отдела - В ноябре 2025 определиться с целями и KPI для отдела - полное участие в грантах, которые подходят под определенную деятельность |
|
|
Анализ внешней среды предприятия1. PEST-анализ:
| | Факторы | Влияние “+” | Влияние “–“ |
| Политика |
| | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| Экономика |
| | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| Общество |
| | |
| | | |
| | | |
| | | |
| Технология |
| | |
| | | |
| | |
2. Отраслевой анализ:Основные экономические характеристики отрасли
| Характеристики | Описание | Выводы |
| Размер рынка | Количество людей, находящихся за чертой бедности в России около 19 млн человек. В сфере интересов благотворительного фонда так же пожилые люди, переселенцы, люди с заболеваниями и тд. Общий размер фокус группы около 30 млн человек | Ниша очень велика и многогранна, можно выбрать фокусное направление или общий подход к помощи |
| Темп роста рынка | Рост фокус группы, нуждающейся в помощи, составляет около 3%-5% ежегодно | Рынок растёт, что может привлечь новых игроков, тем не менее, это и поле для развития нашей организации |
| Эффект обучаемости | Вход в отрасть не прост, оформление как у классического юридического лица, жесткая отчётность, специфичность участия в грантах, что делает обучаемость очень высокой | Необходимо фокусировать своё внимание на обучение, что потребует дополнительные расходы |
| Входные барьеры | Больших барьеров для входа в отрасль нет, есть, скорее, тягучесть входа, что позволяет большому количеству желающих пробовать свои силы в данном направлении | Компания с сильной и понятной стратегией находится в более выигрышной ситуации |
| Количество конкурентов | В России около 231 000 НКО, при этом их количество сократилось на 4,5% за последние 3 года. Рост гражданской ответственности влечёт за собой рост количества конкурентов в этой сфере. | Важно выгодно отличаться или выделяться на фоне конкурентов, важна привлекательность и знаваемость бренда |
| Количество жертвователей | Наблюдается ежегодное увеличение количества жертвователей и грантов для помощи людям. Так же, наблюдается рост среднего пожертвования в стране. Это привлекает новых игроков на рынок и увеличивает пожертвования в имеющиеся крупные и известные фонды | Данный фактор требует большей дифференциации, необходимо учесть в стратегии |
| Прибыльность отрасли | Целью НКО не является извлечение прибыли из деятельности, что говорит о нахождении в отрасли вовлечённых в деятельность организаций, из которых выживают стратегически правильно мыслящие | Потребуется диверсификация основной деятельности и получение дополнительной прибыли для поддержки фонда |