Файл: Практические (ситуационные) задачи по дисциплине управление человеческими ресурсами.docx

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 09.12.2023

Просмотров: 188

Скачиваний: 5

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ПРАКТИЧЕСКИЕ (СИТУАЦИОННЫЕ) ЗАДАЧИПО ДИСЦИПЛИНЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИПроблемно-аналитические заданияЗадание № 3Вы начальник цеха (отдела). После реорганизации Вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему штатному расписанию.Постановка задачи:По какому пути Вы пойдете и почему:а) возьметесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива;б) предложите решать этот вопрос отделу кадров, поскольку это их работа;в) во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро);г) сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад (бюро).Будет правильно если  во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад (бюро). В противном случае если не обращать внимание на мнение работников цеха, то есть своих подчиненных, то у них может пропасть стимул в работе. Для хорошей работы необходимо выслушать пожелания всех работников и выбрать наиболее лучший вариант по комплектованию. Многие работники цеха знают о положительных и отрицательных качествах своих работников, об их совместимости для работы в бригаде, что скорее всего приведет к эффективной работе всего цеха.Задание № 4Вы недавно начали работать начальником современного цеха (отдела) в крупной промышленной организации, придя на эту должность из другой организации. Еще не все знают Вас в лицо. До обеденного перерыва целых два часа. Идя по коридору, Вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на Вас внимания. Возвращаясь через 20 минут. Вы видите ту же картинуПостановка задачи:Как Вы себя поведете:а) остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что Вы – новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что

беседа их затянулась, и пора бы браться за дело;

б) спросите, кто их непосредственный начальник. Вызовите его к себе в кабинет;

в) сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор. Затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел), на рабочее место;

г) прежде всего, представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмите этих рабочих (работников) на заметку

Прежде всего, я представился бы, поинтересовался, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Взял бы этих рабочих (работников) на заметку.

Вышестоящее руководство должно было вас представить коллективу, чтоб не возникали такие ситуации. По правилам делового этикета подчиненные должны с вами здороваться первыми, но если этого не происходит и вы новичок в коллективе, то правильно будет остановиться у конкретных персон и сказать: "Здравствуйте, коллеги. Меня зовут так то, я ваш новый начальник. Хочу познакомиться с вами по ближе, ведь нам предстоит сотрудничество и я надеюсь, что оно будет продуктивным". Все это стоит говорить не с извиняющимся лицом или лицом "просителя", а уверенного начальника, который настолько силен, что может спускаться и на уровень ниже по иерархии должностей. Не стоит стесняться того, что вам самостоятельно нужно отрекомендоваться. У вас есть шанс проявить себя, как волевого и коммуникабельного человека.

Если кто-то нарушает порядок приветствия и не приветствует вас первым, не зазорно пойти самому на этот шаг. В дальнейшем, конечно, если корпоративная этика страдает внутри коллектива, то стоит заказывать тренинги по этикету для подчиненых.

Задание № 5

Транснациональный холдинг «Меркурий» начал свои операции в России с создания трех дочерних предприятий: «Альфа», «Омега» и «Сигма». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. рисунок).

После 3 месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры «Меркурия» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающую американскую систему бизнес-управления с отечественной.Директор по человеческим ресурсам остался доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на 1-ю программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день в ответе одного из директоров он увидел отказ отправить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение».Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед обучающей программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор предприятия «Альфа» сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на 1-й программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.Вопросы для обсуждения:

  1. В чем причина возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

  2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора дочернего предприятия?


  3. Как можно было бы избежать конфликта?


  4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?
Основной причиной данного конфликта является нежелание директора дочерних предприятий подчиняться указаниям директора по человеческим ресурсам, несмотря на то, что разработка программы шла 3 месяца напряженной работы финансистов из штаб-квартиры «Меркурия» и преподавателей местной школы управления, возможно по тому, что между ними уже существует скрытый конфликт. Или возможно по тому, что директор дочерних предприятий не считает директора по человеческим ресурсам лицом уполномоченным указывать ему что делать, так как они стоят на одной ступени иерархии корпорации и имеют одинаковую силу власти.
Директор по человеческим ресурсам выполнял порученное ему задание региональным вице-президентом, в то время, как директор дочернего предприятия отказался выполнять данное ему поручение сославшись на неизвестное ему обучение.Данный конфликт, можно было избежать путем обсуждения необходимости этого обучения между региональным Вице-Президентом и директорами дочерних предприятий. Так же, директор по человеческим ресурсам мог направить приказ от лица регионального Вице-президента о принудительном прохождении данного обучения, если оно действительно является таковым.В сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам необходимо обратиться к региональному Вице-Президенту и объяснить то, что один из директоров дочерних предприятий не желает выполнять поручения возложенные на него.

Смотрите также файлы