Файл: Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа ( Отличие от других структур ).pdf

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисипативного управления пропадает.

Основные принципы партисипативного управления состоят в следующем:

- добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, работы комиссии;

- постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации;

- работа сотрудников в малых группах должна быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие меж функциональных комиссий и т.д.);

- отсутствие, каких – либо санкций за выдвижение идеи и предложений;

- все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее, люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются, даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение;

- все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться, руководитель должен способствовать внедрению, если сотрудники видят, что идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает;

- любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и в каком движение направления приветствуется.

1.3 Отличие от других структур

Партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличия в организационных структурах проявляются всегда. Для небольших коллективов партисипативная структура не будет ничем отличаться от эдхократической, матричной, простой. В данном случае все отличия заключаться в используемых методах и принципах управления.

Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию. В крупных организациях все обстоит по- иному.

На уровне же небольших подразделений (отделов, бригад) вполне можно реализовать партисипативный подход без каких – либо структурных преобразований, а сделать в масштабах всей организацией уже становится невозможным.

Поэтому если структура крупной организации построена по партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в других организациях. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие комитеты в виде обособленных структурных подразделений.

Например: Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями. ^{[[[10], С.27.]]}

Кроме того, отличием партисипативных структур от прочих является то, что любой сотрудник в такой структуре имеет право инициировать процесс обсуждения. Не просто имеет право, а всячески поощряется к этому.

Пример: В линейно – функциональной структуре, у сотрудника возникла идея, усовершенствовать работу всего отдела. Тогда он должен обратиться к своему непосредственному руководителю (начальнику) и уже руководитель принимает решение, что делать дальше, либо посоветоваться с кем – то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение.

В партисипативной структуре сотрудник может, как обратится к своему непосредственному руководителю, так и внести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы понять в процессе дискуссии, насколько идея ценна. Стоит ли ее принимать или стоит подумать над ее доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных структурах создан механизм для подобных решений или обсуждений.

Специальные группы работают на постоянной основе и следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждения без каких – либо организационных сложностей.

Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме (смотреть вышенаписанное), то все равно существует определенный регламент и следуя регламенту, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении.^{[[[11], С. 35.]]}

1.4. Преимущества и недостатки партисипативной структуры

В центре идей партисипативности стоит человек, и основные, преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

- повышается лояльность персонала и его приверженность компании;

- изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их;

- противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.

Такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности работника, так как каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая предложения для решения конкретной задачи.

Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая все стороны обсуждения наиболее важных проблем, не пытаясь навязывать свое мнение, и стремится к конструктивному диалогу с группой.

Не меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного дохода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносятся больше опыта в обсуждении, появляется больше идей.

Партисипативный стиль управления не только создает чувство сопричастности, построенного на важности повышения командного взаимодействия, но и повышает мотивацию. В основе мотивации, следствие закладываются не только индивидуальные предложения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии управления и в получении компании большой прибыли.

Партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относят либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремления получить сразу и все.

- обсуждения занимают слишком много времени, но на это тратится много рабочего времени. На обсуждении не все заканчивается. Нет изменений в текущей деятельности, следовательно, рабочее время тратится впустую;

- участие в разных группах (кружки качества) не вызывают интерес у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа в таких группах затихает сама собой;

- затягивание приятия решений, то, что информационный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации;

- многие люди стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие - то решения воспринимая как пытку. Им гораздо проще выполнять ежедневно четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы, в которых они мало что понимают;

- на третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя (от лат.usurpatio «овладение») предоставленную им власть.

- также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из распыления ответственности.^{[[[12], С. 75.]]}

На эффективность структур с участием работников в управлении (второй, третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (самовыдвижение) членов совета, комитетов, комиссий.

Если все члены комитеты назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи.

Кроме того возникает необходимость реформирования партисипативных структур, это может оказаться сложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать.

Например: в компанию приходит новый руководитель со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнениями коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все из возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.

В заключение первой главы можно отметить, что партисипативные типы структур могут использоваться различных родов организаций независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Также могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации, а могут охватывать и на всю организацию.

Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим. Наибольший результат дает использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью.

В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно постоянно поддерживать творческий тонус, что максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением.

Это относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности.

Глава 2. Уровни, формы и особенности в партисипативных структурах.

2.1. Формы партисипативного управления на низовом уровне компании

Партисипативное управление предполагает наличие следующих предварительных условий апробаций различных форм; готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проблем управления, которая может проявиться в трех случаях:

- возникновения кризисной ситуации или проблемы, решения которой требует немедленных действий;

- полная реконструкция системы управления , перестройка организационной структуры компании;

- разработка новой системы управления трудовыми ресурсами, основанной на участие в программе стабилизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.

Характеризующие современные формы соучастия работников в управлении в странах рыночной экономики, эмпирический материал. Самая простая и в то же время массовая организационная форма участия – «круги контроля качества» (guality control circles), функционирующие на уровнях бригад, участка, цеха. Последний термин является более общим, поскольку он соответствует современным «кругам», и первоначальным вариантам, когда упор действительно делался на контроль, базирующихся на более широкой концепции комплексной системы управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм.

Мысль качества контроля об организации «кругов» принадлежит Исиро Исикава, член Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают «правильного» решения проблемы, поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.

Главной основой кругов контроля качества стало развитие идей, привезенных в Японию после второй мировой войны американским специалистом по прикладной статистике Демингом и Джураном. Они определяли качества следующим образом: контроль качества путем применения статистических принципов и приемов на всех стадиях производства, направленный на экономическое изготовление продукта, который должен быть максимально полезным и иметь сбыт.^{[[[13], С. 16.]]}