Файл: Лекция 11. Риски проекта Понятие риска Риск.ppt

Работу выполнил: Казаков Роман
ИППСТ Педагогическое образование с двумя профилями подготовки (технология и информатика) 1 курс

Лекция 11.
Риски проекта

Понятие риска

Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект [PMBoK].
Толерантность к риску — уровень, количество или объем риска, который организация или лицо могут выдержать.
Порог риска — уровень воздействия, выше которого заинтересованная сторона не примет риск.
Главная причина появления рисков в проекте – неопределенность, которая присутствует во всех проектах. По сути мы не можем знать наверняка о том, что и как будет происходить в будущем, но мы можем это будущее конструировать и готовиться к нему.

Классификация рисков

По источнику возникновения:

Классификация рисков

По функциональным областям:

Классификация рисков

По уровню финансовых потерь:

Причины и последствия

причина – это существующее в проекте обстоятельство, которое создает неопределенность
Если событие, связанное с риском, произошло, то могут наступить последствия – отклонение от запланированных целей проекта.
Существует не просто риск, а цепочка:

Причина риска → Риск → Последствие риска

Управление рисками

Управление рисками – это процесс выявления и анализа возможных рисков проекта, разработки плана по их предотвращению и устранению последствий рисков, в случае их проявления.
В общем случае цель управления рисками состоит в снижении вероятности возникновения неблагоприятной ситуации и минимизация потерь в случае ее наступления.

Управление рисками

В процессе управления рисками можно выделить 4 основных шага:
Выявление (идентификация) рисков.
Оценка рисков.
Планирование мероприятий по предотвращению рисков и устранению последствий.
Отслеживание рисков и реагирование.
Результаты выполнения этих шагов документируются и заносятся в так называемый реестр рисков — это документ, содержащий результаты анализа рисков и планирования реагирования на риски.

Выявление рисков

В качестве инструмента визуализации удобно использовать диаграмму Исикавы («рыбья кость»). В голове "рыбы" обозначают проблему или цель; по ребрам – причины или факторы, которые могут быть декомпозированы до требуемого уровня.
Типичная ошибка при идентификации рисков подменять причины (источники рисков) их последствиями (влияние от наступления риска). В чем отличие причины риска от последствия мы рассмотрели выше.
Подмена причины риска последствием риска может привести к тому, что вы сместите фокус внимания (в том числе направите и так ограниченные ресурсы) на преодоление последствий от наступления рисков, а не на борьбу с рисками и источниками рисков.

Оценка рисков

Оценка вероятности наступления рисков.
Для оценки вероятности наступления можно использовать оценки экспертов, статистику по аналогичным проектам или выполнить специальное исследование.
Для качественной оценки вероятности наступления риска, например, может применяться следующая пятиуровневая шкала оценок: 1 – незначительная, 2 – низкая, 3 – средняя, 4 – высокая, 5 – очень высокая

Оценка рисков

Качественная или количественная оценка последствий каждого риска.
Для качественной оценки для рисков стоит проанализировать и понять, насколько каждый из них и они в совокупности могут повлиять на сроки, бюджет и результаты проекта. Например, можно применить шкалу для оценки степени влияния на результаты проекта: от незначительного до критического.

Для количественной оценки необходимо рассчитать величину такого влияния, например, в рублях.

Планирование мероприятий по предотвращению рисков и устранению последствий

Избежание, исключение (Avoid) – устранение неопределенности, порождающей риск в проекте. Обычно подразумевается изменение плана управления проектом таким образом, чтобы полностью исключить угрозу, выбрать другой вариант реализации.
Снижение (Mitigate) – проведение мероприятий по уменьшению вероятности возникновения или воздействия риска.
Принятие (Accept) – сохранение ответственности за риск, признание всех отрицательных последствий, никакие действия до наступления риска не предпринимаются. Для принятых рисков желательно формировать резервы по стоимости и срокам.
Передача (Transfer) – перевод последствий наступления угрозы вместе с ответственностью за реагирование на третью сторону, страхование рисков.

Лекция 10.
Бюджет проекта

Определение, назначение, способы представления

Смета проекта — это перечень расходов проекта, расписанных по статьям. Иначе еще можно сказать, что смета — документ, в котором содержатся ответы на вопросы, за что и сколько будем платить в проекте.
Бюджет проекта — это документ, совмещающий плановые доходы и расходы проекта и их взаимосвязь во времени.
Таким образом, основное отличие бюджета от сметы — наличие не только расходной, но и доходной части, а также разбивка по времени.
Бюджетирование проекта – процесс формирования проектного бюджета.

Обычно для оценки стоимости работ проекта используется метод «снизу-вверх». Такой подход предполагает наличие разработанной иерархической структуры работ: последовательно берем задачи из иерархической структуры работ и оцениваем их стоимость.
Поднимаясь по структуре снизу вверх, суммируя, получаем итоговую стоимость проекта.
Существует и другие методы, например, "Сверху-вниз", а также комбинация двух обозначенных методов.

Под трудовыми ресурсами понимаются не только человеческие ресурсы. Время – вот, что отличает трудовые ресурсы от материальных.
Материальные ресурсы – это такие ресурсы, которые потребляются в течение проекта. Они измеряются не количеством времени, а количеством единиц, к примеру, штуками, литрами, кубическими метрами или вагонами. Они могут повлиять на сроки выполнения задачи, только если вы должны ожидать, пока они станут доступными.

В зависимости от вида проекта и требований по ведению финансового планирования могут применяться различные методы и способы оценки:
параметрическая оценка: по объему работ, например, сколько кубических метров нужно выкопать, оценка по аналогам: сколько стоит выполнение аналогичных, схожих работ;
экспертная оценка: собираются несколько экспертов предметной области и дают примерную оценку стоимости работы;
оценка по предложениям поставщиков и проч.
Принципы оценивания стоимости в целом схожи с оценками времени выполнения работ по проекту.

Основные принципы создания:

В бюджете оцениваются затраты, которые потребуется понести в процессе реализации проекта, и время их возникновения. Поэтому при формировании проектного бюджета правильная оценка затрат очень важна.
Во-первых, это дает возможность спрогнозировать ожидаемые выгоды от проекта по отношению к затратам, т. е. определить его экономическую целесообразность.
Во-вторых, реальная оценка позволяет определить возможность получения необходимых средств для проекта.
В-третьих, это также дает критерии и ориентиры правильного расхода финансов при ведении проекта.

Оценка стоимости проекта

Наиболее распространенные проблемы, с которыми сталкиваются при разработке бюджета.
Неправильные основания: бюджет строится на основе (с учетом) созданных ИСР, оценки ресурсов, оценки трудоемкости работ и графика проекта. Если хотя бы один из указанных компонентов будет неправильным (ошибочным), это отразится на бюджете.

Пропуск категорий затрат: в бюджете должны быть отражены все затраты, которые будут понесены, или, по крайней мере, затраты, которые учитываются в проекте финансирующей организацией.

Оценка стоимости проекта

Отсутствие уровня прибыльности: если проект является коммерческим, его результат будет передаваться заказчику, то необходимо обязательно указать ожидаемый уровень прибыльности проекта.
Бюджет предварительно распределен: во многих организациях в зависимости от специфики их бюджетного цикла и уровня зрелости управления проектами бюджеты устанавливаются до завершения работ по проекту (по планированию). В таких случаях бюджет является основным (доминирующим) ограничителем проекта, в результате чего будут ограничиваться возможности привлечения ресурсов и число работ, которые можно выполнить.

Оценка стоимости проекта

Затраты на рабочую силу не контролируются:
Политика организации, при которой руководитель проекта не контролирует затраты на внутренний персонал.
Политика организации, трактующая внутреннюю рабочую силу как «невозвратные расходы».
Несоответствие между системой/процедурами составления временных отчетов и потребностями проекта.
Последняя причина может влиять на ограничение возможности контроля затрат или, как минимум, уровень детализации информации, которого можно достичь.