Файл: Кафедра изо.doc

В соответствии с ICB IPMA проектный менеджер должен обладать значительным багажом методологических знаний и навыков, касающихся всех сторон управления проектом. Помимо технологических компетенций, в стандарте выделяются контекстуальные и поведенческие компетенции.

Контекстуальные компетенции являются совокупностью знаний и навыков в области управления проектами, которые связаны с контекстом конкретного проекта. К ним, в соответствие со стандартом, относится: определение ориентации проекта, программы и портфеля проектов, умение реализации проектной программы и портфеля проектов, навык внедрения проекта в бизнес – среду и управления персоналом, оказание внимания здоровью, безопасности и окружающей среде, реализация финансового менеджмента, а также отслеживание легальности проекта.

Отдельного внимания заслуживают поведенческие компетенции, которые описывают личностные элементы, и часто именуются «мягкими навыками» или «soft skills».

К ним относятся:

1. 
   Лидерство включает в себя направление и мотивацию других в их роли или задаче для достижения целей проекта. Это жизненно важная компетенция для руководителя проекта. Она требуется на протяжении всего жизненного цикла проекта. Лидерство необходимо для того, чтобы проявить все компетенции руководителей проектов таким образом, чтобы их можно было увидеть и принять командой.
   
2. 
   Мотивация проектной команды зависит от того, насколько хорошо люди связаны друг с другом, и их способность справляться и с высокой, и с низкой точкой проекта. Вовлечение и мотивация лиц, участвующих в проекте, должны быть честными, а затем привести к хорошей рабочей атмосфере и повышению производительности как отдельных лиц, так и команды в целом. Мотивация человека требует, чтобы менеджер проекта был осведомлен о навыках и опыте человека, его личных установках, обстоятельствах и их внутренних мотивах.
   
3. 
   Самоконтроль – это систематический и дисциплинированный подход, позволяющий справляться с ежедневной работой, изменяющимися требованиями и стрессовыми ситуациями. В тех случаях, когда существует потеря самоконтроля, руководитель проекта должен предпринимать соответствующие действия с соответствующим лицом, сохраняя при этом собственный самоконтроль.
   
4. 
   Убедительность. Настойчивость и умение излагать свои взгляды убедительно и авторитетно – это компетенция, с помощью которой менеджер проекта должен обеспечить эффективную связь между командой проекта и другими заинтересованными сторонами. Убедительность может помочь обеспечить внимание и реализацию достойным идеям. Также она необходима, чтобы побудить других следовать интересам проекта.
   
5. 
   Расслабление – это способность снимать напряжение в трудных ситуациях. Деэскалация напряженной ситуации важна для поддержания плодотворного сотрудничества между заинтересованными сторонами. Релаксация может снять напряжение из ситуации или оживить группу людей, когда это необходимо.
   

---

Другим важным фактором эффективного управления проектами является то, что менеджер может расслабиться, восстановиться и перегруппироваться после особо стрессового события и обеспечить расслабление команды.

6. 
   Открытость – это способность заставлять других чувствовать возможность самовыражения, чтобы проект мог извлечь выгоду из их вклада, предложений, забот и проблем. Открытость необходима как средство использования знаний и опыта других людей. Поскольку руководитель проекта работает с различными профессионалами, открытость является важной компетенцией: у большинства членов команды есть своя компетенция, где они более осведомлены, чем руководитель проекта.
   
7. 
   Креативность – это способность мыслить и действовать оригинальным и творческим образом. Менеджер проекта использует креативность отдельных лиц, коллективное творчество команды проекта и организации, в которой они работают, в интересах своего проекта.
   
8. 
   Ориентация на результат означает сосредоточение внимания группы на ключевых задачах для достижения оптимального результата для всех заинтересованных сторон. Сосредотачивая свое внимание на результатах, менеджеру проекта необходимо поддерживать понимание и реагировать на любые этические, правовые или экологические проблемы, влияющие на проект.
   
9. 
   Эффективность – это возможность экономически эффективно использовать время и ресурсы для получения согласованных результатов и выполнения ожиданий заинтересованных сторон. Она также охватывает использование методов, систем и процедур наиболее эффективным способом.
   
10. 
    Консультация – это умение рассуждать, приводить веские аргументы, выслушивать другую точку зрения, вести переговоры и находить решения. Основываясь на уважении, систематическом и структурированном мышлении, анализе фактов и аргументов или сценариев, она приводит к принятию взаимоприемлемых решений.
    
11. 
    Переговоры – это инструмент, с помощью которого стороны могут разрешать разногласия, связанные с проектом или программой, для достижения взаимоприемлемого решения. Хорошо развитая способность вести переговоры может помочь руководителю проекта избежать реальных конфликтов. Менеджер проекта должен попытаться установить и поддерживать хорошие отношения между всеми сторонами и поддерживать это на протяжении всего переговорного процесса.
    
12. 
    Урегулирование конфликтов. Конфликты и кризисы могут возникать как в проектах, так и на переговорах по контрактам. Они могут происходить на всех уровнях, главным образом потому, что разные стороны работают вместе со своими собственными целями. Конфликты также могут возникать, когда люди, которые не знают друг друга, вместе работают над проектом под огромным давлением. Процесс урегулирования конфликтов и кризисов должен быть установлен в начале проекта.
    

---

Объективность и добросовестность, проявленные менеджером проекта в качестве беспристрастного посредника между сторонами в конфликте, помогут в поиске приемлемых решений.

13. 
    Надежность включает ответственность, правильное поведение и уверенность, а также подразумевает минимизацию ошибок, открытость и согласованность. Надежность повышает шансы достижения целей и мотивирует всех людей и группы, участвующие в проекте. Она поощряет членов команды к самоконтролю и уверенности в себе. Таким образом, некоторые барьеры и препятствия, возникающие в ходе реализации проекта, можно избежать или упростить.
    
14. 
    Ценностная оценка – это способность воспринимать внутренние качества других людей и понимать их точку зрения. Она также охватывает способность общаться с ними и быть восприимчивым к их мнениям, ценностным суждениям и этическим нормам. Центральное место в оценке ценностей занимает взаимное уважение. Менеджер проекта, который понимает различные ценности, а также различия в ценностях между людьми, вовлеченными в проект, сможет организовать и выполнить проект намного эффективнее, чем тот, кто этого не делает.
    
15. 
    Этика. Этическое поведение является основой любой социальной системы. В организациях определенные этические нормы обычно включаются в трудовые договоры и распространяются на профессиональные правила поведения. Этика представляет личные и профессиональные свободы, а также пределы. ⁶
    

В соответствии с вышеперечисленными компетенциями менеджера проектов, можно сказать, что стандарт ICB IPMA определяет довольно высокие требования к руководителям проектов. Они должны обладать всесторонними знаниями по управлению проектами, быть лидерами по натуре и уделять внимание множеству важных факторов, от которых зависит успешность реализации того или иного проекта.

Далее рассмотрим требования к проектному менеджеру, предъявляемые стандартом PMCDF.

Project Management Competency Development Framework (PMCDF) – это модель развития компетенций менеджера проектов, разработанный Институтом управления проектами (PMI) в качестве руководства для специалистов и организаций по управлению профессиональным развитием менеджеров проектов.

В нем рассматриваются 2 вида компетенций: технические и личные.

К техническим компетенциям относят базовые методологические и практические знания и навыки по управлению проектами, а именно по:

---

управлению интеграцией проекта; управлению содержанием проекта; управлению временем проекта; управлению стоимостью проекта; управлению качеством проекта; управлению человеческими ресурсами; управлению коммуникациями; управлению рисками; управлению закупками.

Также в стандарте уделяется большое внимание персональным компетенциям, которые определяются как личные характеристики (личность, поведение и взаимоотношения), лежащие в основе способности человека управлять проектом.

Формулировки персональных компетенций были взяты из Словаря компетенций (известного как модель Спенсера), разработанного Лайлом и Сайном Спенсер в 1993 году.

Личные компетенции организованы в следующие 6 групп: группа достижения и действия; группа помощи и обслуживания; группа воздействия и влияния; управленческая группа; познавательная группа; группа личной эффективности.

Каждая группа состоит из одной и более персональной компетенции. Опишем их подробнее.

В группу достижения и действия включается: ориентация на достижение успехов (работа с достаточной интенсивностью, мотивация заинтересованных сторон в позитивном ключе, предоставление новых решений при планировании и реализации проектов, работа с индивидуальной честностью и личным профессионализмом); озабоченность порядком, качеством и точностью (управление проектами упорядоченным, точным образом, предоставление точной и правдивой информации); инициативность (принятие инициативы при необходимости, обеспечение подотчетности и реализации проекта, поиск новых возможностей, стремление к лучшей практике); поиск информации (обеспечение полной и точной информации, используемой для управления проектом).

В группу помощи и обслуживания включается: ориентация на обслуживание клиента (представление клиента внутри проекта, принятие инициативы по обеспечению отличного обслуживания клиентов); межличностное понимание (стремление понять все мысли, чувства и проблемы заинтересованных сторон проекта, прислушивание и ответ на вопросы). ⁷

В группу воздействия и влияния включается: воздействие и влияние (принятие соответствующих мер для воздействия на других, влияние на проекты и организации, понимание и влияние на членов проектной команды); организационное осмысление (понимание организации, понимание проекта); построение отношений (создание и поддержание подходящих отношений с заинтересованными сторонами проекта

---

, установление и поддержание отношений на правильном уровне внутри и вне организации).

В управленческую группу включается: командная работ и сотрудничество (построение ориентации команды внутри проекта, осуществление деятельности по созданию команды); развитие других людей (формирование культуры проекта, где поощряется личное развитие, развитие участников команды проекта); лидерство (демонстрация лидерства в проекте, руководство командой проекта); директивность (использование по необходимости уверенности, управление полным проектом).

В познавательную группу включается:

1. 
   Аналитическое мышление (понимание на соответствующем уровне всех вопросов, связанных с проектом, содействие решениям по всем вопросам);
   
2. 
   Концептуальное мышление (видение проекта целостно).
   

В группу личной эффективности включается: самоконтроль (сохранение самоконтроля); уверенность в себе (создание среды доверия, положительное восприятие отказов); гибкость (реализация изменений для удовлетворения требований проекта); организационные обязательства (демонстрация приверженности проекту).

Таким образом, общие компетенции, которые выделяются в изученных источниках, такие как методологические знания, лидерство, самоконтроль, командная работа и коммуникабельность, ориентация на результат.

---