Файл: Проект оптимизации системы управления исследованиями и разработками в аоцнииБуревестник.docx

1.7 Выводы по первой главе

В результате анализа организации проектной деятельности на АО «ЦНИИ «Буревестник» в целом и отдельно отдела разработки ПО можно сделать следующие выводы:

Основная деятельность предприятия заключается в одновременной реализации заказов, состоящего из отдельных, зачастую технически не связанных друг с другом и различных по объемам и срокам проектов, курируемых не связанными между собой руководителями проектов, но использующих одни и те же ограниченные ресурсы.

1. Имеющийся научно-технический потенциал организации (основанный на технологиях и кадровом составе) позволяет в перспективе занять ведущие позиции в области разработок и производства дистанционно-управляемых платформ вооружения и выйти на зарубежный рынок.

2. С целью укрепления имиджа предприятия требуется более тщательная работа с внешними исполнителями для обеспечения выполнения работ в установленные им сроки.

3. С целью снижения издержек, повышения качества и сокращения сроков изготовления опытных образцов следует уделять больше внимания системе контроля качества выпускаемой продукции на предприятии.

Жесткие требования внешней среды требуют немедленного пересмотра действующих на АО «ЦНИИ «Буревестник» подходов к управлению проектами в направлении снижения издержек, сокращения сроков, повышения качества работ. Неэффективное использование и управление имеющимися ресурсами ставит под угрозу деятельность организации по выполнению имеющихся научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и получению новых заказов.

---

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2.1  Основные направления совершенствования проектной деятельности отдела разработки ПО

На основе проведенного в предыдущей главе анализа управления проектами в АО «ЦНИИ «Буревестник» можно выделить следующие направления развития и совершенствования системы управления проектами в отделе разработки программного обеспечения:

1. Управление проектами с использованием системного (централизованного) подхода.

Подразумевает создание группы управления проектами в отделе разработки ПО.

2. Внедрение системы мотивации персонала с использованием ключевых показателей эффективности.

Предусматривает изменение системы мотивации проектных групп, переход от оплаты «за процесс» к оплате «за результат» на основе четкой регламентации прав и обязанностей.

3. Автоматизация процессов управления проектной деятельности, внедрением информационной системы с целью централизации управления проектами.

Подразумевает создание единого координационного центра, позволяющего управлять всеми разработками как единым портфелем проектов. В практике зарубежных компаний такая структура применяется традиционно и носит название офис управления проектом (Project management office. РМО) - это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов.

2.2 Системный подход к управлению проектами

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда руководители проектов, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из руководителей, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации

---

вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

В современном отечественном управлении проектами системный подход развивался в научных школах А.А.Гусакова, С.П.Никанорова, В.Н.Буркова. Широко известна системная модель управления проектами, разработанная проф., д.т.н. В.И. Воропаевым.[6]

Данная модель позволяет представить управление проектами в комплексном и структурированном виде.

Модель содержит три укрупненных блока: субъекты управления, объекты управления, процесс управления. Каждый из этих блоков представляется следующими частями:

1. 
   Субъекты управления
   

• 
  Участники проекта (Z),
  
• 
  Команда управления (L)
  

2. 
   Объекты управления
   

• 
  Проекты и программы (Q)
  
• 
  Фазы жизненного цикла объектов управления (C)
  

3. 
   Процесс управления
   

• 
  Уровни управления (T)
  
• 
  Функциональные области управления (S)
  
• 
  Стадии процесса управления (F)
  

Рассмотренные части блоков могут быть представлены развернутым комплексом элементов.

Участники проекта (Z):

- инвестор z1, заказчик z2, генконтрактор z3, генподрядчик z4, исполнители z5, соисполнители z6, прочие z7.

Команда управления (L):

- менеджер проекта L1, члены команды L2, функциональные менеджеры проекта L3

Объекты управления – проекты, программы (Q):

- проекты Q1, программы и портфели Q2, организации Q3, системы Q4

Фазы жизненного цикла объектов управления (C):

- концепция C1, разработка C2, реализация C3, завершение C4

Уровни управления (T):

- стратегический (весь жизненный цикл) T1, годовой T2, квартальный T3, месячный T4, декадный T5, суточный T6, сменный T7.

Функциональные области управления (S):

Управление:

- предметной областью s1, по временным параметрам s2, стоимостью s3,
качеством s4, рисками s5, персоналом s6, коммуникациями s7, контрактами s8, изменениями s9, прочие s10.

Стадии процесса управления (F):

---

- инициация F1,планирование F2, организация и контроль выполнения F3, анализ и регулирование F4, закрытие F5 .

Все блоки и элементы модели находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости (рисунок 2.2.1).



Рисунок 2.2.1 – Системная модель управления проектами В.И.Воропаева

На основе системной модели может быть осуществлена вертикальная, горизонтальная и смешанная интеграция элементов с целью формулирования требуемых задач управления проектом.

Вертикальная интеграция позволяет описать задачи, решение которых предполагает взаимодействие уровней (блоков) модели. Например, весь комплекс задач необходимых инвесторам проекта может быть представлен записью: (Z1, L, Q, C, T, M, S, F).

Горизонтальная интеграция - определяет комбинации элементов отдельного уровня модели. Например, задача, предполагающая рассмотрение всех процессов управления проектом, может быть описана как (F1,F2,F3,F4), задача рассмотрения функциональных областей управление расписанием, стоимостью, человечскими ресурсами, контрактами ( S2,S3,S6,S8).

Смешанная (горизонтальная-вертикальная) интеграция элементов модели наиболее востребована практикой. Здесь комбинации строятся одновременно как между элементами отдельных уровней, так и внутри них. Например, комплексная задача контроля и регулирования всех функциональных областей управления проектом на стадии его реализации может быть выражена записью: (F3, F4, S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7,S8,S9,C3).

В целом системная модель может быть полезной в задачах проектирования систем управления крупными проектами, включая концептуальное проектирование, разработку нормативно-методической документации, создание комплексов программных средств, системы обучения специалистов.

Системный подход может и должен применяться при рассмотрении различных направлений в управлении проектами:

- проекты, программы, портфели проектов как системы;

- компетенции менеджеров проектов и других участников управления проектами как системы;

- совокупность профессиональных стандартов в области управления проектами как система и др.

Наиболее ярким воплощением системной идеи в управлении проектами являются корпоративные системы управления проектами (КСУП), которые объединяют в себе все вышеперечисленные аспекты.
Описание КСУП как системы может быть представлено в следующем виде:

---

S = < Z, SR, T, X, Y, A, Qa, R, Qr, N, Ln>, где

Z – цель, совокупность и структура целей разработки, внедрения и функционирования КСУП;

SR – среда, в рамках которой функционирует КСУП;

T – период существования КСУП;

X – множество входных объектов;

Y – множество выходных объектов;

A – элементы КСУП;

Qa – свойства (атрибуты) элементов КСУП;

R – связи (отношения) между элементами КСУП;

Qr – свойства (атрибуты) связи;

N – наблюдатель (лицо), представляющий объект или интерес;

Ln – язык наблюдателя.

Исследование каждой КСУП проводится с использованием определенных методов и операций системного анализа (как формальных, так и эвристических), а конкретная последовательность их применения определяется участниками процесса исследования и во многом носит специфический, применимый к рассматриваемой системе характер.

С позиции системного подхода, КСУП можно определить как систему методов и инструментов управления проектами, программами и портфелями проектов, взаимосодействующих достижению заданной бизнес-ценности в организации, т.е. КСУП является ценностно-ориентированной системой.

Традиционно, под системой управления проектами в организации, или корпоративной системой управления проектами (КСУП) понимается комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами, программами и портфелями проектов в организации.[7]

Корпоративная система управления проектами (КСУП) укрупнено включает в себя четыре основных компонента:

- методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов, ролевые структуры, полномочия и ответственность участников и т.п.);

- информационную систему управления проектами (ИСУП) – программный продукт, обеспечивающий информационное сопровождение процессов управления проектами, их анализ, эффективное планирование и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях;

- персонал, обученный применению принципов и правил управления проектами в организации;

- организационная структура, включающая специализированные подразделения, такие как проектный офис, комитет по реализации проектов и т.п., обеспечивающие выполнение процессов проектного управления, осуществление функции координации и контроля соблюдения сроков, бюджета всех проектов, общего хода проектов по ключевым точкам.

---