Файл: Проект оптимизации системы управления исследованиями и разработками в аоцнииБуревестник.docx

Высокоэффективная КСУП позволяет компании:

- создавать сбалансированный портфель проектов, ориентированный на стратегические цели компании;

- возможность изменять приоритеты проектов согласно четким критериям и с учетом взаимного влияния проектов;

- анализировать ход реализации портфеля проектов и корректировать возможные отклонения от поставленной цели;

- повышение точности планирования и эффективности использования доступных ресурсов;

- повышение эффективности взаимодействия подразделений и сотрудников компании в рамках проектов;

- получать «единую картину» выполнения всех проектов;

- возможность оперативного контроля статуса проектного портфеля;

- контролировать достижение стратегических целей компании;

- контролировать и координировать использование ресурсов компании;

- контролировать сроки выполнения проектов;

- контролировать бюджеты проектов и возможность прогнозировать освоение выделенного бюджета и контролировать соблюдение финансовой дисциплины;

- контролировать общий ход проекта по ключевым точкам;

- периодически проводить аудит проектов и проектной деятельности и своевременно оказывать корректирующие воздействия.

Один из самых важных задач КСУП – это обеспечить согласованность выполняемых проектов и их приоритетность в использовании ресурсов организации официально утвержденным стратегическим целям организации. Синхронизация установленных стратегических целей и задач на всех уровнях организации с портфелем реализуемых проектов позволяет снизить уровень конфликтов интересов и ресурсов между различными руководителями и подразделениями, сделать проекты согласованными и взаимоподдерживающими по задачам и целям, что в конечном итоге позволяет достичь желаемого результата для всей организации с меньшими затратами, в более короткие сроки и с лучшем качеством. Четкое дерево целей организации с помощью КСУП позволяет организовать эффективную реализацию стратегии.

Следует отметить, что кроме стратегических задач существуют не менее важные в текущем моменте задачи, связанные с текущей деятельностью организации. Для их учета необходимо выстроить систему балансирования между этими задачами. К примеру, можно выделить три вида проектов: стратегические, операционные и неотложные. Про стратегические задачи мы уже упоминали. Операционные – связаны с улучшением операционных процессов, важных для поддержания текущей конкурентоспособности, снижения рисков и т.п. Неотложные – это задачи, которые должны быть выполнены в любом случае, так как их невыполнение грозит высокими убытками,

---

потерей репутации, политическими рисками и т.п. Для одновременного решения задач по эти направлениям можно выстроит приоритеты и правила выделения ресурсов компании. К примеру, неотложные задачи выполняются в полном объеме, остаток ресурсов делится между стратегическими задачами и операционными в пропорции 70% на 30%. Могут быть выбраны другие более сложные системы принятия решений по делению ресурсов между конкурирующими проектами.

Приоритезация проектов также поддается системному подходу, например следующим образом.

Выделяются система критериев финансового и нефинансового характера. Финансовыми критериями могут служит такие показатели, как рентабельность вложенного капитала (ROI), сроки окупаемости, чистая приведенная стоимость денежных потоков по проекту и пр.

Нефинансовые показатели могут быть такими как увеличение доли рынка, выход на новые рынки, доля новых продуктов в портфеле компании, увеличение лояльности клиентов, степень снижения общих рисков компании, уровень соответствия стратегии и пр.

Следующим этапом может быть приоритезация проектов по вероятности их успешной реализации (риски реализации проектов). Проекты, имеющие более высокий потенциал для развития компании и меньшие риски должны получать больший приоритет в выделении ресурсов (рисунок 2.2.2).



Рисунок 2.2.2 – Приоритезация проектов в компании

Разделив проекты на стратегические, неотложные и операционные, далее приоритезировав их по важности и уровню риска компания получает четкое представление о необходимой структуре корпоративного портфеля проектов и приоритетах в выделении ресурсов на них. Этот же подход с использованием КСУП позволить контролировать приоритеты реализуемых проектов и время от времени корректировать структуру корпоративного портфеля проектов.

2.3 Система мотивации персонала при выполнении проектов

Известно, что оплата за труд является одним из важнейших стимулов для работников при реализации намеченных планов предприятия. Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который формируется за счет себестоимости выпускаемой или реализуемой продукции. Это означает, что увеличение заработной платы путем увеличения размера вышеуказанного фонда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности выпускаемой или реализуемой продукции.

---

В последнее время широкое распространение получили гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях или доходах предприятия. В данных системах заработная плата работников состоит из двух основных частей: постоянной и переменной. Постоянная часть представляет собой базовый оклад работников, который регламентируется запланированным фондом заработной платы, а переменная часть представляет собой доплату, размер которой зависит от общей эффективности работы (прибыли) всего предприятия.

Известно, что применение гибких систем оплаты труда на многих предприятиях позволило значительно повысить производительность труда работников, что способствовало увеличению прибыли предприятия и, соответственно, заработной платы работников.

В то же время следует отметить, что гибкие системы оплаты труда, наряду с преимуществами, имеют и существенные недостатки. В частности, известно, что многие предприятия имеют сложную инфраструктуру, в которой работают различные по функциональному назначению, по численности и по квалификации коллективы и работники. Ясно, что вклад каждого отдельного работника в получении доходов предприятия за каждый отчетный период времени будет различным. Поэтому одна из главных задач руководителей предприятия заключается в том, чтобы распределить как запланированный, так и дополнительный фонды оплаты труда между всеми работниками предприятия в соответствии с фактической эффективностью их труда.

Для оценки труда работников в настоящее время имеется большое множество показателей, на основе которых формируются как базовые оклады, так и различные виды доплат и премий к ним. В частности, согласно [8], широкое распространение получили показатели, отражающие квалификацию работников, степень сложности и ответственности выполняемой работы, объем реализованной продукции, производительность труда и т.д. По сути, каждый из вышеуказанных показателей является отдельной составляющей для определения результирующей эффективности труда каждого работника и, соответственно, заработной платы. С другой стороны, хорошо известно, что эффективность труда работников определяется не столько количеством вложенного труда или количеством поступающих доходов и т.д., а прибылью, которая, в свою очередь, зависит от многих других факторов. Поэтому метод определения результирующей эффективности труда работников путем сложения всех ее составляющих является сложным и малоэффективным.

---

Отличительной особенностью гибких систем оплаты труда является то, что в качестве результирующей эффективности труда каждого работника в ней используется обобщенный коэффициент трудового участия каждого конкретного работника в полученной прибыли предприятия. Введение такого коэффициента существенно упростило решение задачи.

В настоящее время для оценки эффективности труда работников наибольшее распространение получили следующие показатели [8]: объем реализованной продукции, производительность труда работников, прибыль предприятия, должностной оклад и коэффициент трудового участия работников в реализации планов предприятия. Рассмотрим преимущества и недостатки каждого из вышеуказанных показателей.

При использовании объема реализованной продукции в качестве показателя эффективности труда работников проводится сравнение фактически выполненного объема работы с запланированным. При выполнении запланированных работ работники получают запланированные должностные оклады. При перевыполнении объемов работники получают премиальные вознаграждения. Важным преимуществом данного показателя является то, что он является наиболее простым по структуре и в использовании. В то же время, он не только не отражает долевое участие каждого исполнителя, но и не позволяет даже проводить сравнение эффективности труда исполнителей, которые производят одинаковые изделия в различных подразделениях одного и того же предприятия. В частности, один и тот же план может быть выполнен разным количеством работников.

Наибольшее распространение для анализа эффективности труда работников получили показатели, характеризующие производительность труда: выработка и трудоемкость продукции. Однако, если данные показатели достаточно эффективны для сравнения, анализа и поиска резервов для увеличения производительности труда в отдельных цехах и на всем предприятии, то они малоэффективны для оценки и стимулирования труда работников, т.к. в них не отражена в явном виде связь между выполненной работой и размером заработной платы.

Наиболее точно эффективность труда работников отражает прибыль предприятия. Однако, данный показатель, аналогично вышеуказанным, отражает общую эффективность труда всех работников предприятия.

---

Из вышеизложенного следует, что общим недостатком рассмотренных показателей является то, что они отражают общую эффективность труда всех работников предприятия без учета их долевого участия и, соответственно, не отражают связи между эффективностью труда каждого исполнителя и его заработной платой.

Долевое участие каждого работника определяют следующие показатели: должностные оклады, а также коэффициент трудового участия каждого работника.

Известно, что должностные оклады отражают не фактическую, а запланированную эффективность, из-за чего данный показатель является необходимым, но не достаточным условием для стимулирования труда работников. Для оценки фактической эффективности используется коэффициент трудового участия.

В настоящий момент, в АО «ЦНИИ «Буревестник» коэффициент трудового участия играет второстепенную роль, варьируясь в узких пределах от 1,0 до 1,3, причем критерием установки коэффициента является субъективное мнение непосредственного руководителя работника о производительности труда работника. В то же время, большое значение имеет число фактически отработанных часов, особенно отрабатываемых сверх нормы и оплачиваемых в двойном размере. Такая схема не имеет никакой реальной связи с прибылью предприятия. Более того, по проектам существуют четкие сроки их реализации и «ударный» труд подразделений, обеспечивший досрочное выполнение проекта не принесет предприятию дополнительной прибыли. Таким образом, парадокс заключается в том, что в подразделениях, возглавляемых опытными руководителями, умеющими загрузить работников равномерно и без «авралов», сотрудники получают меньше, чем в тех подразделениях, где работы ведутся неравномерно, с большим объемом «переработок».

В целом, оплата переработок занимает первое место в расходах на организационную структуру отдела разработки программного обеспечения.

В связи с этим предлагается проведение следующих изменений в системе оплаты труда:

1. Отказ от оплаты времени, отработанного сверх нормативного и выплат в соответствии с коэффициентом трудового участия на этапе выполнения работ.

2. Увеличение окладов сотрудников отдела на 25%.

3. Выплата премий участникам проекта по результатам сдачи объекта в эксплуатацию.

4. Выплата премий участникам проекта по окончанию гарантийного периода.

Предполагается сохранить контроль за отработкой нормативного рабочего времени,

---