Файл: Проект оптимизации системы управления исследованиями и разработками в аоцнииБуревестник.docx

В АО «ЦНИИ «Буревестник» уже произведен выбор программного продукта для автоматизации проектной деятельности. Таким продуктом является Microsoft Office Project. Данное ПО имеется в распоряжении начальника отдела и начальника сектора. Для обеспечения проекта внедрения централизованной системы управления проектами необходима закупка дополнительного числа лицензий. Планируется закупить дополнительные лицензии и установить необходимое ПО для членов группы управления проектами и для ключевых сотрудников, входящих в состав рабочей группы реализации проекта.

Microsoft Office Project — базовое приложение для индивидуального планирования и управления проектами, которое может быть отнесено к настольным (непрофессиональным) системам календарного планирования.

Рассмотрим функциональные возможности Microsoft Office Project.

1. 
   Представление исходных данных по проекту:
   

• 
  определение целей и ограничение по проекту;
  
• 
  ввод и структурная декомпозиция состава работ, длительностей работ и ограничений по срокам работ, установление логических связей между работами;
  
• 
  использование шаблонов планов проектов;
  
• 
  ввод потребностей работ в ресурсах;
  
• 
  возможность присвоения иерархических кодов структур для задач;
  
• 
  указание связи отдельных задач (сетевая диаграмма проекта) и их приоритетов с последующим выравниванием ресурсов;
  
• 
  создание шаблонов проектов.
  

2. 
   Управление ресурсами и стоимостями:
   

• 
  формирование справочника ресурсов;
  
• 
  возможно планирование трудовых ресурсов, материалов и механизмов;
  
• 
  указывается уровень доступности ресурса, индивидуальный календарь и несколько ставок оплаты;
  
• 
  имеется возможность импорта списка ресурсов из сетевых ресурсов.
  

3. 
   Планирование и распределение ресурсов:
   

• 
  расчет расписания проекта методом критического пути;
  
• 
  планирование расписания от даты начала или к дате окончания проекта;
  
• 
  планирование работ с учетом календарей выполнения работ и доступности ресурсов;
  
• 
  расчет трудоемкости работ, пересчет длительностей работ в зависимости от использования ресурсов на работах;
  
• 
  ручное и автоматическое выравнивание уровня загрузки ресурсов с целью оптимального распределения ресурсов между работами;
  
• 
  расчет стоимости работ и стоимости ресурсов, затрачиваемых на работы.
  

4. 
   Контроль и оценка фактического исполнения:
   

• 
  создание базового плана с целью отслеживания отклонений;
  
• 
  учет фактических сроков выполнения работ, трудозатрат ресурсов, расхода материалов и денежных средств;
  
• 
  выдача отчетов по отклонениям от намеченных показателей, использование наглядных индикаторов;
  
• 
  встроенные средства анализа текущего состояния проекта и тенденций его развития;
  
• 
  анализ освоенных объемов.
  

---

5. 
   Отчетность:
   

• 
  подготовка итоговых отчетов по всем параметрам плана проекта – сроки выполнения работ, стоимости работ, трудозатраты исполнителей и расход ресурсов;
  
• 
  таблицы работ, ресурсов, назначений;
  
• 
  диаграмма Ганта;
  
• 
  сетевой график;
  
• 
  график загрузки ресурсов;
  
• 
  вычисляемые пользовательские поля;
  
• 
  архивация плана проекта.
  

6. 
   Интерфейс пользователя:
   

• 
  интуитивно-понятный;
  
• 
  встроена интерактивная справочная система.
  

7. 
   Работа с несколькими проектами:
   

• 
  расчет критического пути в группе проектов;
  
• 
  использование общего пула ресурсов и консолидированный анализ группы проектов позволяют осуществить оптимизацию плана проекта в рамках всей организации;
  
• 
  возможность использовать в качестве задач внешние проекты позволяет провести структуризацию, распределение ответственности за составные части крупных проектов и анализ по группам независимых проектов, использующих общие ресурсы;
  
• 
  возможность динамически связывать несколько проектов в один мультипроект с целью планирования или анализа всего портфеля проектов, использования общих ресурсов.
  

2.5 Об эффективности планируемых к реализации изменений

Для оценки эффективности и реализуемости воспользуемся методом ситуационного анализа планируемых изменений:

1. 
   Цели организационных изменений
   

1. 
   долгосрочные – увлечение прибыли организации за счет снижения себестоимости работ и увеличения доли на рынке разработки вооружения
   
2. 
   среднесрочные – безусловное исполнение контрактных обязательств по ОКР (без отклонений по срокам и бюджету);
   
3. 
   краткосрочные – функционирование централизованной системы управления проектами в тестовом режиме с использованием пилотного проекта.
   

2. 
   Планируемые результаты организационных изменений
   

1. 
   количественно измеряемые результаты
   

• 
  снижение процента отклонений от плановых показателей трудоемкости работ и сроков исполнения.
  

2. 
   количественно не измеряемые результаты:
   

• 
  корректность планирования работ с учетом фактической загрузки конкретного исполнителя в различных проектах;
  
• 
  корректность начисления зарплаты для участников проекта (в зависимости от результата);
  
• 
  понятность расходования средств проекта;
  
• 
  оперативное выявление проблемных мест в работах по проекту;
  
• 
  оперативное внесение изменений, исключение возможности выполнения неактуальных работ
  

---

3. 
   Организационные изменения планируется осуществить на уровне отдела разработки программного обеспечения.
   
4. 
   Основные элементы организации, которые будут объектами изменений:
   

• 
  системы;
  
• 
  персонал
  

5. 
   Планируемые изменения можно отнести к ответному типу организационных изменений, так как они являются реакцией на сложившуюся внутри компании проблемную ситуацию.
   
6. 
   Изменения планируется провести в форме совершенствования организации.
   
7. 
   Планируемые изменения окажут умеренное воздействие на персонал, наиболее сильное на неэффективных и незагруженных сотрудников.
   
8. 
   Планируемые изменения окажут влияние на отдел разработки программного обеспечения и в дальнейшем на отделение разработки электрооборудования ВТ.
   
9. 
   Планируемые изменения окажут свое влияние на следующие стороны жизнедеятельности персонала:
   

• 
  на расстановку кадров;
  
• 
  на систему оценки работы персонала;
  
• 
  на стабильность (нестабильность) занятости.
  

10. 
    Движущие силы планируемых организационных изменений:
    

1. 
   Внутренние объективные
   

• 
  финансовые потери организации, связанные с неэффективностью управления проектами.
  

2. 
   Внутренние субъективные
   

• 
  стремление менеджмента к постоянному развитию организации;
  
• 
  значительное число молодых перспективных менеджеров, ориентированных на эффективность;
  
• 
  понимание необходимости изменений ведущими специалистами в организации.
  

3. 
   Внешние объективные
   

• 
  жесткие условия действующих контрактных обязательств;
  
• 
  жесткая конкуренция на стадии выбора Генеральным заказчиком организации-исполнителя ОКР;
  
• 
  огромный потенциал внешнего рынка высоких технологий
  

4. 
   Внешние субъективные
   

• 
  значимость репутации компании, как надежного поставщика продукции и услуг для федеральных нужд
  

11. 
    Силы, тормозящие организационные изменения
    

1. 
   Внутренние объективные
   

• 
  недостаточный опыт осуществления успешных организационных изменений;
  
• 
  недостаточный уровень профессионализма управленческих кадров
  

2. 
   Внутренние субъективные
   

• 
  неприятие и непонимание планируемых изменений рядом руководителей среднего звена, имеющих определенный вес в организации
  

---

12. 
    Анализ поля сил показывает доминанту движущих сил и возможность в настоящее время осуществить проект планируемых организационных изменений.
    
13. 
    На сегодняшний день проект совершенствования системы управления проектами в отделе разработки программного обеспечения АО «ЦНИИ «Буревестник» находится на фазе размораживания (по К.Левину).
    

Это подтверждается следующими факторами:

• 
  в рамках обучения по президентской программе определена и продиагностирована имеющая место в отделе разработки программного обеспечения проблемная ситуация, определены основные направления требуемых изменений;
  
• 
  определены возможные источники сопротивления изменениям.
  

На данной фазе возникают следующие задачи:

• 
  подготовка и обсуждение планируемых изменений с начальником отдела разработки программного обеспечения;
  
• 
  подготовка и реализация мероприятий по снижению сопротивления (разъяснение и общение, явное и неявное принуждение)
  

14. 
    Наиболее вероятны 3 варианта реакции персонала на планируемые организационные изменения:
    

• 
  реакция сопротивления - 40%;
  
• 
  реакция пассивной аккомодации – 40%;
  
• 
  прагматически заинтересованная реакция – 20%.
  

15. 
    Наиболее вероятные ситуативные причины сопротивления персонала планируемым изменениям заключаются в следующем:
    

• 
  личный интерес в сохранении объекта изменений;
  
• 
  человеческие привычки;
  
• 
  человеческий страх;
  
• 
  непонимание сущности и причин перемен.
  

16. 
    Наиболее вероятные формы сопротивления персонала планируемым организационным изменениям:
    

• 
  саботирующее поведение – 50%;
  
• 
  эскапистское поведение – 50%.
  

17. 
    Планируемые механизмы минимизации сопротивления персонала изменениям:
    

• 
  информирование работников и открытость менеджмента;
  
• 
  привлечение работников к подготовке и принятию управленческих решений;
  
• 
  помощь и поддержка подчиненных в процессе реализации изменений;
  
• 
  применение прямого или косвенного принуждения.
  

18. 
    Планируемый срок проведения изменений – 2021 - 2022 гг.
    

• 
  2021 г. – внедрение и тестирование централизованной системы управления проектами в отделе разработки ДУ ПВ;
  
• 
  2022 г. – проведение актуальных изменений в регламентирующих проектную деятельность на предприятии документах (методологические инструкции), обучение персонала и закупка дополнительного числа лицензий для программного продукта управления проектами.
  

---

19. 
    Наиболее адекватным методом осуществления организационных изменений является промежуточный (метод «аккордеона»), ввиду его постепенности и наличия большого временного ресурса. Учитывая специфические особенности коллектива научно-исследовательской организации - длительность подготовки специалиста в отрасли создания систем вооружений, в связи с чем, значимость каждого - важно единовременно не сломать имеющуюся у коллектива «опору под ногами». Применение данного метода дает серьезное преимущество – ослабление сопротивления персонала.
    
20. 
    Наиболее возможной формой пассивной аккомодации персонала к планируемым организационным изменениям является конформистское поведение.
    
21. 
    Наиболее возможной формой прагматически заинтересованной реакции персонала на организационные изменения является конструктивное поведение.
    
22. 
    Наиболее адекватные и наиболее эффективные механизмы реализации организационных изменений:
    

• 
  четкое определение целей и планируемых результатов изменений, а также критериев оценки их результативности и эффективности;
  
• 
  применение простого поэтапного планирования изменений;
  
• 
  формирование знаний и навыков персонала, необходимых для успешной реализации изменений;
  
• 
  адекватное финансирование изменений;
  
• 
  обеспечение менеджмента адекватной информацией о ходе реализации изменений;
  
• 
  выработка ключевых процедур и правил, обязательных для исполнения в процессе реализации изменений;
  
• 
  информирование персонала о сущности, причинах и способах осуществления организационных изменений;
  
• 
  терпеливое и настойчивое изменение прежних взглядов и поведения людей;
  
• 
  доброжелательное реагирование на сомнения и возражения но поводу перемен;
  
• 
  обращение к подчиненным за советом о том, как решить наиболее острые проблемы;
  
• 
  оказание поддержки и помощи подчиненным как в ходе перемен, так и после их завершения;
  
• 
  разделение с другими руководителями ответственности за ход и результаты перемен;
  
• 
  изменение при необходимости последовательности реализации перемен;
  
• 
  привлечение внешних экспертов и консультантов.
  

23. 
    Оценка эффективности организационных изменений будет проводится ежемесячно на основе промежуточного мониторинга исполнения проектов – имеющийся процент неисполнения работ на уровне 40% прогнозируется снизить до уровня не выше 20%.
    

---