Файл: Тема Нововведения как объект инновационного.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 12.12.2023

Просмотров: 235

Скачиваний: 1

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
№ п\п
Факторы низкий средний высокий Приори- тетность в баллах от 1 до 10 1.
Инвестиции в НОИКР
Доля затрат на НИОКР, % от прибыли
Доля затрат на
ИР
(исследовательские разработки), % от прибыли
Доля затрат на ОКР, % от прибыли
+
+
+
7 2.
Динамика новой технологии
Частота появления новых технологий
Число конкурирующих технологий
Длительность жизненного цикла
+
+
+
8 3.
Динамика новой продукции
Частота появления новой продукции
Технологическая новизна
Длительность жизненного цикла
+
+
+
6 4.
Динамика
конкурентоспособности
Интенсивность технологических различий
Использование технологии как орудия конкуренции
Интенсивность конкуренции
+
+
+
4 5.
Позиция в конкуренции
Лидерство в НИОКР
Лидерство в разработке технологий
Лидерство в разработке новой продукции
+
+
+
9
2. Предварительный анализ касается следующих мероприятий:
- оценка приоритетности и относительной важности соответствующего фактора;
- определение уровня и интенсивности участия факторов в стратегии фирмы;
- определение взаимосвязей технологических конкурентных преимуществ с экономическими, рыночными, социально-политическими внешними условиями;
- оценка существующих разрывов между необходимыми изменениями и установившимися условиями функционирования фирмы, а также с ее стратегией и поведением.
3. При формировании конкурентных преимуществ функции инновационного менеджмента состоят в следующем:

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
- анализ и планирование мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы;
- выявление изменений и разработка мер по их реализации в технологических и стратегических факторах;
- разработка проектов по реализации намеченных изменений;
- координация усилий подразделений для достижения конкурентных преимуществ;
- контроль за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений;
- подготовка и проведение мероприятий по адаптации персонала к изменениям совершенствованию навыков.
4.
Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ.
Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в «идеальной модели», если:
- фирма обладает новой совершенной технологией;
- фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей;
- созданы оптимальные каналы в продвижении товаров;
- имеется значительный спрос;
- отсутствует интенсивная конкуренция и т.д.
Применяя методы сравнительного анализа, инновационный менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной стратегии.
На олигопольном рынке решающее влияние на внешнее конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов.
А наилучшие условия для внутренних конкурентных преимуществ на таком рынке создаются на основе политики дифференциации, внедрения новой технологии и особенно уникальной продукции, имеющей высокую ценность для потребителя.
Труднее всего оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынке совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке взаимозаменяемы, но дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Стратегии фирмы должны быть основаны на стратегии низких издержек.
5. Разработка стратегии удержания конкурентных преимуществ.
Перед менеджером всегда стоят проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше конкурентных преимуществ и длительность жизненного цикла, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора.
Вопрос 2 Управление создание и удержание конкурентных преимуществ
Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность, недетерминированность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента. Особенности процесса


Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ представлены в таблице 2.
Таблица 2
Наименование
Характеристики
Объект управления
Тип управления
Тип инноваций
Тип НИОКР
Тип маркетинга
Тип поведения
Тип стратегии
Связи с внешней средой
Методы анализа
Высокая неопределенность, недетерминированность, изменчивость
По слабым сигналам
Радикальные технологические, технические, продуктовые
Широкий спектр ИР – от разработки идеи до внедрения в производство
Упреждающий, креативный
Лидер-новатор
Наступательная, стратегия дифференциации
Адаптивные, гибкие
Жизненного цикла, матричный, ситуационный
Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа создания преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, степени новизны товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов.
Наступательная стратегия, основанная на дифференциации, дает возможность фирме создать конкурентное преимущество за короткий период, если:
- фирма проводит разработку широкого спектра технологий, способных стать доминирующими;
- осуществляет широкий спектр поисковых НИОКР, при котором новые технологические принципы соответствуют новым потребностям;
- организационные структуры и производственные системы нацелены на адаптацию к рыночным запросам;
- фирма производит разнообразный набор товаров, их усовершенствований, модификантов, и т.д.
Такая деятельность может быть успешной, если стратегию дифференциации применяет небольшое количество конкурентов.
Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ необходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла.
На этапе зарождения конкурентного преимущества фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в максимально сжатые сроки.
На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества
деятельность фирмы основана на радикальных преобразованиях. Создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, смежниками, потребителями, родственными производствами и т.д.
Замедление роста связано, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ является обновление технологий, повышение технико-организационного и технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и развертывание мероприятий по организации инвестиций в новые проекты.
Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. Длительность периода «пожинания плодов» может колебаться в значительных пределах и зависит от:
- уровня наукоемкости производства;
- радикальности применяемых технологий;
- степени новизны и потребительских качеств товаров;
- соответствии действий фирмы ожиданиям потребителя;
- соответствующих законодательных, финансово-кредитных, таможенных и иных мероприятий;
- возможностей конкурентов;
- степени ожесточенности конкурентной борьбы;
- возможностей фирмы перейти на новые сегменты, рынки или в новые отрасли;
- степени диверсификации деятельности фирмы.
С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления своей рыночной позиции на продолжительный период фирма должна предпринять
«второе стратегическое наступление». Оно может иметь следующие направления: противостояние сопернику, упреждение действий соперника.
Подавление конкурента на основе использования его слабых сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смену тактики борьбы, фланговая атака и т.д.
Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества, причиной которого может быть старение многих элементов, рассмотренных выше.
Для продления времени процветания и предотвращения утраты конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное системное обновление деятельности и многократное стратегическое наступление.
Динамика создания и утраты конкурентного преимущества представлена на рис. 1


Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
. Рис. 1. Динамика создания и утраты конкурентного преимущества
Стратегия инновационного развития фирмы, являющаяся основой создания и удержания конкурентных преимуществ, нацелена на максимальное удовлетворение потребностей, с одной стороны, и всемерное использование возможностей производства, инновационного, научно-технического и интеллектуального потенциала предприятия - с другой.
В зависимости от соотношения потребностей и возможностей, их интенсивности, специфики и уровня развития изменяется и характер управления инновационной деятельностью.
Создание конкурентных преимуществ, основанных на системном обновлении производства, может состоять из различных альтернативных стратегических этапов.
При формировании стратегии инновационного развития производства следует выделить следующие стратегические варианты:
1. Стратегия разработки новых приоритетных технологий. Условно ее можно назвать «широким сканированием», поскольку она основана на поиске радикальных новшеств в широком спектре технологий. Это предполагает и широкомасштабные НИОКР в области продукции и технологии, и отбор перспективных технологий. Применяемый тип инновационного менеджмента – управление проектами.
2.
1   2   3   4   5   6   7   8

Стратегия разработки технологий, способных обеспечить лидерство в
одном из сегментов рынка («узкое сканирование»). Реализация этой стратегии требует меньших усилий, но узконаправленного спектра НИОКР, технологий и продукции. Для обеспечения победы на узком сегменте необходимы радикальные новшества. Характер менеджмента – управление проектами и поиск ниши на рынке.

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
3. Непрочность полученного в п.2 конкурентного преимущества заставляет
использовать стратегию следования за технологическим лидером. В этом случае развитие технологических и продуктовых новшеств, а также характер управления сводятся к адаптации к позициям и установкам лидера.
4. При наличии у предприятия мощных ресурсов, широкого спектра НИОКР и радикальных новшеств основой создания долгосрочных конкурентных преимуществ является осуществление технологических «прорывов», основанных на новых технологических принципах и принципиально новых технологиях.
Главной задачей инновационного менеджмента становиться управление программными исследовательскими разработками.
5. При неустойчивости уже имеющегося конкурентного преимущества следует применять инвариантную стратегию. Например, «широкое сканирование» рынка может сменяться «узким сканированием», связанным с углублением специализации, изменением характера сегментации, поиском новой ниши и т.д.
Инновационное управление опирается в первую очередь на маркетинговые мероприятия и оптимальную адаптацию к требованиям рынка.
Управление процессом создания конкурентных преимуществ на основе обновления производства представлено в таблице 3.
Таблица 3. Управление процессом создания конкурентных преимуществ
Стратегии
Радикаль ность нововве- дений
Характер задач инновационного развития
Характер задач управления
Системы продукции
Технологичес кие системы
Разработка всех но- вых технологий, способных в будущем стать доминирую- щими
(«широкое сканирование»)
Принцип иальная
НИОКР в ши- роком спектре продуктов и на различных эта- пах (от идеи до опытной партии)
НИОКР в ши- роком спектре технологий
(от идеи до опытной технологии)
Управление проектами.
Отбор перспек- тивных техно- логий для раз- личных рынков
Разработка техноло- гий, способных обес- печить лидертство в одной из ниш («узкое сканирование»)
Высокая НИОКР в узком спектре потребностей
НОИКР в узком спектре технологий
Поиск ниши.
Управление проектами
Следование за лиде- ром, указывающим магистральный путь
Высокая Адаптация про- дукции, выпус- каемой по тех- нологии лиде-
Адаптация тех- нологии лидера к условиям предприятия и
Выбор лидера.
Управление адаптацией


Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу технологического развития ра, к иному рынку (смена ниши) ее совершен- ствование проектов лидера
Технологический скачок, обеспечивающий долгосрочные конкурентные преимущества
Очень низкая
Широкий спектр поиско- вых
НИР: новые потреб- ности – новые технические принципы
Широкий спектр поиско- вых НИР: – новые техни- ческие принци- пы – новые технологии
Управление программой поисковых НИР
Смена стратегии в случае успеха или неудачи: от стратегии
«широкого сканирования» к стратегии
«узкого сканирования»
-
Успех – адапта- ция решений к определенной нише. Неудача
– концентрация усилий разра- ботчиков на поределенной нише
Успех – адапта- ция решений к определенному продукту. Неу- дача – концен- трация усилий на изготовле- нии опреде- ленной продукции
Маркетинговые исследования рынка. Оценка риска
Методы анализа процессом создания конкурентных преимуществ.
В управлении процессом создания конкурентных преимуществ фирмы большую роль играют применяемые методы анализа. К ним относятся матричный, корреляционный, регрессивный, ситуационный виды анализа, а также различные вероятностные, статистические и др. В рыночной экономике широко применяется матричный анализ конкурентных преимуществ. Наиболее распространенными методами являются SWOT-анализ, матрица Маккинси, Бостонской консалтинговой группы и др.
SWOT-анализ получил большое распространение. В настоящее время он имеет успех у российских предпринимателей под названием ССВУ-анализ – по начальным буквам слов «сила, слабость, возможности, угрозы». Это анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.
Возможности основываются на обновлении, завоевании новых клиентов, новых рынков, перестройке организационных структур, улучшении цепочки ценностей и т.д.
ССВУ-анализ конкурентных преимуществ фирмы представлен на рис. 2.

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
Рис. 2. Схема применения SWOT-анализа
На первом этапе анализа изучаются сильные стороны фирмы, ее конкурентные преимущества в следующих областях: патентоспособность, прогрессивность и новизна выпускаемых товаров, применяемых технологий, цена товаров, квалификация кадров, характеристика, структура и возраст основных производственных фондов, система менеджмента, система маркетинга, стоимость ресурсов и т.д.
На втором этапе анализа изучаются слабые стороны фирмы. При этом важнейшую роль играет анализ конкурентоспособности товаров, технологий, методов, структур и т.д.
Часто строится дерево показателей конкурентоспособности. При этом нулевой уровень указывает на комплексный показатель конкурентоспособности, на 1-м уровне указывается интегральный показатель качества, совокупные затраты и условия применения товара, на 2-м уровне анализируются конкретные показатели и т.д. Подробный анализ проводится по всей ассортиментной группе, по конкурирующим товарам, по видам воздействия и т.д.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды
(экономические, социально-политические, рыночные, научно-технические и т.д.)
Цель данного этапа – прогнозирование возможных угроз фирме и исследование рисков, возможности предотвращения убытков и т.д.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, технология, персонал, активы, перспективы роста и т.д.)