Файл: Тема Нововведения как объект инновационного.pdf

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу разделений, и административных органов инновационного предприятия
Низший: руководители творческих групп, низовых лабораторий, производственных участков
-
-
+
+
Табл. 1. Распределение характера решений и видов деятельности по уровням инновационного менеджмента
Основные решения принимаются в рамках компетенции полномочий менеджера в пределах функций инновационного менеджмента.
Этапы принятия решения основываются на последовательности взаимосвязанных шагов, использовании всей полноты доступной информации, понимании альтернативности выбора, при этом особое внимание уделяется оценке неопределенности и риска. При процедуре принятия решения следует ориентироваться на временные, ресурсные, информационные и поведенческие ограничения. Наиболее распространенным процессом принятия решения является пятистадийная схема, основанная на диагнозе проблемы, выработке критериев, выявлении альтернатив, сравнительной оценке альтернатив и окончательном выборе.
Схема пятистадийного процесса принятия решения показана на рис.4.
Рис. 4. Процесс принятия решений
Чрезвычайно многообразны виды и модели принимаемых решений. Так к видам решений относят интуитивные, эвристические, рутинные, в условиях неопределенности, риска, приближенные, гипотетические, оптимальные, конкурентные, количественные, качественные и др.
По уровню распространения решения бывают индивидуальные, локальные, повторяющиеся, прогнозные, перспективные, глобальные.
Диагноз проблемы
Формулировка ограничений и выбор критериев решения
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
По мере усложнения процедуры и объектов принятия решения все более усложняются методы и модели решения. Наиболее широко распространены методы математической статистики, теории игр, теории вероятности, линейное и нелинейное программирование, имитационные модели, теория графов, очереди массового обслуживания, а также теории информационного поиска, автоматического регулирования и т.д.
Виды и модели принимаемых решений в инновационном менеджменте зависят от стадий жизненного цикла инноваций.
Так, на стадии поиска идеи новшества методы принятия решений носят всецело творческий, интуитивный характер и в значительной мере зависят от степени мобилизации познавательных процессов.
Стадия материализации идеи новшества хотя и носит вероятностный характер, но принятие процедур на этой стадии уже состоит из большинства процедур целеориентированного рационального действия.
На более поздних стадиях жизненного цикла внедрения, производства и коммерциализации новшества инновационный менеджмент использует в основном общие методы менеджмента, в том числе основанные на математическом моделировании.
Систематизация методов и моделей инновационного менеджмента затруднена ввиду их многообразия и различной результативности.
Наиболее сложными являются методы прогнозирования на стадии
фундаментальных исследований и генерирования идей.
На этих стадиях применяются методы прогнозирования, основанные на экспортных оценках, экстраполяции, аналогии и т.д. Особого внимания заслуживает разработка прогноза методом прогнозного графа, он составляется на основе данных экспертного опроса, результатами которого являются возможные пути решения проблемы.
Суть метода прогнозного графа при разработке идеи конкретного новшества состоит в построении и анализе дерева целей, отражающего обобщенное экспертное суждение о путях реализации научной идеи, оценку необходимых ресурсов, совокупных затрат, вероятности и сроки осуществления задачи и т.д.
Дерево целей имеет, как правило, 5-6 уровней. Число компонентов на каждом уровне и число уровней дерева определяется конкретными условиями: уровнем информации, сложностью объекта, квалификацией экспертов, ресурсными возможностями, необходимой точностью прогноза (см. пример, на рис. 5).
Например, при разработке новой технологии компанией были определены следующие стратегические цели ее использования: создание новой производственной системы для наращивания потенциала организации; упрочение позиции фирмы на рынке конкурентоспособной продукции; на основе конкурентных преимуществ, полученных фирмой при разработке новой технологии, создать предпосылки для дальнейшей экспансии на рынке.
Для реализации этих стратегических целей были сформулированы требования в виде трех задач или трех ветвей первого уровня:
1. Изменить производственную систему по выпуску конкурентоспособной продукции А, Б, В с целью повышения ее качества и производительности;
1.Изменить систему маркетинга на предприятии с целью упрочить позиции фирмы на рынке.
2.Использовать конкурентные преимущества фирмы, обеспечить экспансию фирмы на новые внутренние и внешние рынки сбыта
Нулевой генеральный уровень соответствует стратегическим целям компании.

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
Первый уровень имеет три ветви, обозначенные выше (1- изменение производственной системы, 2 – изменение системы маркетинга, 3- развитие рынков продаж).
На втором уровне необходимо каждую из задач декомпозировать на составляющие:
Рис. 5. Пример дерева целей
1.1.
Внедрить безотходные замкнутые технологические процессы;
1.2.
Автоматизировать главные стадии производственной системы;
1.3.
Изменить систему контроля в производстве;
1.1.
Изменить систему продаж;
1.2.
Применить подробный анализ рыночной конъюнктуры;
1.3.
Увеличить объем финансирования маркетинга на 20 %;
1.1.
Расширить сегмент на внутриотраслевом рынке;
1.2.
Организовать позиционирование продукции на межотраслевом рынке;
1.3.
Выйти на один из экспортных рынков.
Третий уровень дерева целей конкретизирует задачи второго уровня, детализирует содержание принятого решения:
1.1.1 Устранить выброс вредных газов;
1.1.2 Внедрить стадию рекуперации твердых отходов;
1.1.3 Организовать замкнутый оборот воды в системе;
2.1.1
Внедрить пробные продажи;
2.1.2
Внедрить льготную продажу населению;
2.1.3
Организовать прямую продажу на территории фирмы;
2.2.2. Исследовать сезонные колебания спроса;
2.2.2. Изучить влияние изменения цен на мировом рынке;
2.2.3
Подробнее рассмотреть действующие тарифы
1.1.1. Расширить сегмент товара А;
1.1.2. Углубить сегмент товара Б;
1.1.3. Попытаться позиционировать товара В на новом рынке;

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
1.2.1
Позиционировать товар в Западно-Сибирском регионе;
1.2.2
Позиционировать новую модификацию товара Б. Выйти на экспортные рынки.
3.3.1
Продвинуть товар А на центрально-азиатский рынок;
3.3.2
Организовать пробные продажи товаров Б и В
»
[1].
Вопросы для самопроверки:
1. Какие цели и задачи имеет инновационный менеджмент?
2. Какие функции имеет инновационный менеджмент?
3. Какие методы имеет инновационный менеджмент?
4. Какие Механизмы государственного регулирования инновационной деятельности Вы знаете?
Литература:
1.
Курс лекций по
«Инновационному менеджменту» к.т.н.
Старовойтенко
О.А. http://uchit.net/catalog/Menedjment/131127/

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
Вопрос 1. Особенности управления инновационной деятельностью. Роль
функционального управления
Особенности управления инновационной деятельностью.
«
Для каждого уровня управления в инновационном менеджменте характерны свои задачи, функции и методы управления. Этапы инновационного менеджмента будем рассматривать далее на примере управления в корпорации, как в одном из наиболее перспективных уровней экономики.
Эффективный менеджмент зависит от способности коллектива менеджеров сформировать ключевые факторы успеха компаний, систему конкурентных преимуществ, определить совокупность внутренних и внешних факторов функционирования и развития компании.
Центральным направлением современного менеджмента становится стратегическое планирование и управление деятельностью компании, которое может быть дифференцировано по следующим уровням:
- стратегия корпорации в целом (для компаний и всех сфер ее деятельности);
- деловая стратегия текущего управления (для каждого вида деятельности компании);
- функциональная стратегия (НИОКР, производство, маркетинг, и т.д.) – для каждого функционального направления, определенной сферы деятельности;
- операционная стратегия (регионы, отделы внутри функциональных направлений) - она разрабатывается внутри функциональных направлений.
Для моноотраслевых компаний существуют только нижние уровни стратегии и стратегических действий.
Изменение характера экономического развития потребовало создания новой парадигмы управления, все большее значение получили типы поведения, направленные на достижения. Организация рассматривается как открыта система, ориентированная на внезапные и резкие изменения во внешней и внутренней среде
(в технологиях, рынках, поведении конкурентов, социально-политическом и экономическом окружении), меняются механизмы, структуры, методы и подходы менеджмента. Значительные изменения происходят в понимании процесса управления. Процессуальный подход, логика организации и координация в менеджменте также видоизменяется. В процессе управления обязательны современная реакция на изменения в окружающей среде, четкая корреляция, усилий и вознаграждения, установление долевого участия менеджера в работе групп на всех этапах, а также четкое видение организации и ее будущего.
В таком подходе «процесс управления представляется как совокупность
циклических действий», который жестко привязан к процессу производства и
образует «непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия
решений, связанных с выполнением управленческих функций».
Изменение моделей экономического роста, вовлечение все большего числа стран, компаний и производств в инновационное развитие значительно видоизменяет функции и методы менеджмента, соотношение между его составляющими. Так, общий инновационный менеджмент включает:
- нормативный менеджмент, нацеленный на разработку философии, инновационной политики и общих стратегических намерений;
- стратегический менеджмент, занятый выработкой стратегий и их реализаций;
- оперативный менеджмент, связанный с практическим осуществлением мероприятий по управлению инновационной деятельностью.

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
Соотношение между этими видами менеджмента непостоянно и носит ситуационный характер.
Инновационная деятельность как объект управления характеризуется рядом параметров, управление которыми вызывает большие сложности. Например, функция менеджера направлены на поддержание достигнутого состояния системы, приобретение ею нового качественного состояния и достижение баланса между элементами. Инновационные системы имеют три вида параметров: состояния,
управления и возмущающие параметры.
Менеджер для поддержания достигнутого уровня системы опирается на параметры состояния.
Задачи менеджера при выработке параметров управления еще сложнее.
Параметры управления должны быть рассчитаны на управление неравновесными системами с асинхронным уровнем распространения информации, инвестиционных ресурсов, накопленного технологического опыта и пр.
Рыночный спрос на инновации также имеет асинхронный характер.
Возмущающие параметры носят непредсказуемый и недетерминированный характер.
Роль функционального управления в инновационной деятельности
Функциональная стратегия управления должна быть прежде всего нацелена на процесс непрерывного обновления производства, которое достигается разнообразием нововведений. Монопродуктовые структуры не являются достаточно надежными предприятиями на предмет конкурентоспособности и обеспечения высокого уровня доходности.
Однако необходимо помнить, что модели обновления производства далеко не простые, каждое производство имеет свою модель обновления. Именно поэтому все процессы обновления должны быть основаны на деловой стратегии фирмы.
Деловая стратегия фирмы ориентирована на использование заделов научных подразделений, накопление фирмой опыта рационализации, усовершенствования приемов, ноу-хау. Она направлена в первую очередь на удовлетворение потребностей рынка на основе создания разнообразных многофункциональных товаров и услуг, и при этом не должны подвергаться дестабилизирующему влиянию краткосрочных колебаний конъюнктуры и спроса. Поэтому в центре внимания фирмы находятся функциональные подразделения НИОКР, производства и маркетинга.
Для внедрения новшеств фирмы широко используют преимущества, связанные с внутренней организацией и управлением.
В инновационном менеджменте фирма предстает как объединение достаточно самостоятельных функциональных подсистем и подразделений, которые могут действовать относительно независимо друг от друга.
С другой стороны, важнейшей целью фирмы является оптимальное
функционирование всех звеньев единой целостной системы. С этой точки зрения важнейшим воплощением целей и реализации деловой стратегии служит функциональная стратегия фирмы.
Фактически, в базовой функциональной стратегии сочетаются принципы централизованного и конкурентного рыночного начал, обеспечивающие успешное функционирование компаний в рыночной экономике.
Успешная деловая стратегия нацелена на достижение высокого
профессионализма и качества работы в основных сферах деятельности
фирмы.
Главная ответственность за реализацию деловой стратегии ложиться на менеджеров, отвечающих за работу этих подразделений.

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
Фактически, каждой крупной компании необходимо иметь столько
функциональных стратегий, сколько у нее направлений деятельности.
Разумеется, функциональная стратегия, будучи более узкой по сравнению с деловой стратегией и являясь ее составляющей, направлена на конкретизацию целей и создание ориентиров.
Функциональная стратегия конкретизирует детали в общем плане развития компании, активно поддерживает общую деловую стратегию и все мероприятия для создания высокого конкурентного статуса компании.
Для успешной реализации общекорпоративной стратегии необходимо координировать функциональные стратегии.
Согласование функциональных стратегий является сложным процессом, где особенно важны ответственность менеджера, достижение консенсуса, консолидация усилий всех менеджеров и пр.
Разработка стратегии и мероприятий по ее реализации осуществляется в системе иерархических связей фирмы с учетом взаимного влияния верхних и нижних уровней управления. Место функциональных и операционных стратегий в пирамиде создания корпоративной стратегии имеет следующий вид: (см. рис. 1).
Операционная стратегия является основанием пирамиды корпоративной стратегии и направлена на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, организация опытных испытаний новшеств, рекламной компании и т.д.)
Инновационная
деятельность главных функциональных подсистем сосредоточена на решении следующих задач:
- проведении научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшеств, лабораторных исследований, изготовлении лабораторных образцов новой продукции, новых конструкций и изделий;
- подборе новых видов сырья, материалов для изготовления новшества;
- подборе новых технологий, ноу-хау и создании на их основе технологического процесса производства новой продукции;
- проектировании, изготовлении, испытании и освоении образцов новой техники, машин, механизмов, приборов;
- проектировании, планировании, внедрении новых организационно- управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;
- подготовке, обучении, переквалификации и подборе персонала;
- информационном обеспечении инновационной деятельности;

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
Рис. 1. Взаимосвязь целей и стратегий в пирамиде создания стратегий
- проведении работ по приобретению необходимой документации по оформлению патентов, лицензий, ноу-хау, технологических регламентов, испытательных методик и т.д.;
- организации и проведении маркетинговых исследований и организации каналов сбыта инноваций;
- организации опытного производства и освоении новшеств;
- технологической подготовке производства и внедрении новшества;
- производстве и реализации новых продуктов, изделий.
Функциональные подсистемы предприятия, их стратегические и тактические цели по разработке, производству и реализации инноваций представлены в таблице
1.
Таблица 1. Функциональные подсистемы инновационной организации
Функциональная подсистема
Стратегические цели
Тактические цели
Маркетинг
Освоение рынков, повышение конкурентного статуса фирмы, создание стойкого спроса на продукцию, расширение доли рынка
Исследование экономической конъюнктуры емкости рынка, его геометрии, создание полной характеристики рынка, поведения конкурентов и покупателей.
Ценовые и неценовые методы воздействия.
Мероприятия по рекламе,