Файл: Тема Нововведения как объект инновационного.pdf

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу ния, обновление продукции
Системное обновление производства на основе класте- ров новшеств
Наступательна я, лидирующая
Укрепление позиций, лидирующая
Ситуационная, лидирующая
Уверенно наступательная стратегия диф- ференциации
Внедрение ради- кальных техно- логических ре- шений и рекон- струкция произ- водства
Атакующая, лидирующая
Умеренно наступательная, лидирующая
Укрепление позиций, лидирующая
Новаторская, ситуационная
В стратегию управления входит постановка долгосрочных целей и
выработка порядка действий.
Стратегический план инновационной деятельности опирается не только на данные ситуационного анализа состояния фирмы, внешней среды и всех взаимосвязанных факторов, но и на прогноз внешних и внутренних условий в будущем, в том числе на оценку реальной вероятности будущих событий.
Прогнозирование может осуществляться на основе нескольких подходов:
- метод аналогий;
- метод математического моделирования.
Прогнозирование сегодня – это специализированная область знаний.
Долгосрочные прогнозы будущего состояния фирмы составляют на основании перспектив экономического, технологического, социального развития.
Чем больше неопределенность, чем выше риск, тем большее число фирм переходит к наступательной технологической политике.
Выбор цели и стратегии новаторской фирмы является важнейшим этапом
управления и создания соответствующих организационных структур.
Типы инноваций и инновационного менеджмента: повышение качества текущей продукции, эффективность производства, - стратегия носит традиционный характер; минимизация издержек производства, экономия ресурсов
– стратегия характерна для монопольного положения на рынке.
Есть подход, связанный с имитационной стратегией.
Стратегический инновационный менеджмент связывает в единую цепь постановку целей и задач организации и ее окружения.
В инновационном менеджменте наиболее высоко цениться умение выявить
необходимость изменений, на основе моделирования ситуации разработать соответствующую стратегию изменений, а также использовать необходимую тактику и процедуры для успешной реализации стратегии.
Система деятельности по стратегическому инновационному менеджменту продемонстрирована на рис. 7.
-
Ситуационный анализ внешней среды предприятия в отличие от стратегического анализа – политического, правового, экономического и технологического окружения – не заостряет внимание на макроэкономических, обобщающих и валовых показателях, а выбирает конкретную стратегию и управляет ее реализацией. Для ситуационного анализа на стратегическом этапе деятельности необходима информация о текущем состоянии, конкурентоспособности продукции, технологии и о состоянии спроса, предложения и поведения конкурентов.

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
Для выработки и успешной реализации стратегического этапа необходимы знания о состоянии внутренней среды предприятия.
Следующей стадией операционной стратегии является стратегический
диагноз и на его основе подбор необходимой операционной стратегии.
Для реализации избранной стратегии менеджер выбирает методы реализации, соблюдая следующие правила:
Рис. 7. Система стратегического инновационного менеджмента
- этапы реализации должны иметь шаговый характер;
- процедура должна состоять из серии простых задач;
- каждая задача должна иметь ясную цель;
- задачи должны быть представлены в функциональной форме
(например, что надо сделать для того, чтобы увеличить загрузку производственных мощностей или для сокращения времени достижения критического объема продаж).
Задачи реализации стратегии должны быть четко сформулированы и содержать детальное описание каждого стратегического шага. Контроль реализации стратегического этапа также имеет свою специфику. Требования к контролю включают его характер, частоту. Наличие обратной связи, возможность применения автоматизированных систем и эконометрических моделей. Схема стратегического этапа операционных систем представлена на рис. 8.

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
Рис. 8. Схема стратегического этапа операционных систем
Менеджмент и инновационные стратегии в промышленности
Наряду с рассмотренными выше стратегиями, в промышленности зачастую применяют ограниченный круг инновационных стратегий, куда входят:
1. Традиционная. Предприятие стремится только к поддержанию требований к качеству транспортной продукции и услуг. В долгосрочной перспективе такая стратегия обязательно приводит к отставанию сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.
2.
Оппортунистическая. Предприятие, стремясь к монопольному положению на рынке, занята поисками такого вида услуг, который не требует слишком больших затрат на инновации. Указанный тип инновационного менеджмента заключается в поиске таких “ниш”, предполагает глубокое знание рыночной ситуации, большие адаптационные способности и высокий технико- технологический уровень развития. Но и в этом случае степень риска быстрой утраты монопольного положения является существенно высокой.
3. Имитационная. Предприятие само не разрабатывает нововведения, а приобретает их у других, например, путем закупки лицензий. Используется особенность такого подхода, заключающаяся в том, что лицензия стоит намного дешевле, чем собственная разработка или изобретение, приобретается скорее и действует надежнее.
Такая стратегия часто бывает успешной, но для своей реализации требует высокого уровня, специальной квалификации и проведения целого комплекса мер по поддержанию достигнутого уровня в процессе адаптации изобретения и создания на его основе новых видов продукции и услуг.
4. Оборонительная. Исследования и разработки на предприятии ведутся на невысоком уровне, не претендующем на то, чтобы занять ведущие позиции на рынке транспортных услуг. Цель предприятия состоит в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического и информационного развития и при случае повысить его уровень. Этот тип инновационного менеджмента очень трудоемок и не устраняет риска утраты фирмой занимаемых позиций.
5. Зависимая. Этот тип стратегии инновационного менеджмента характерен для мелких фирм, которым крупные корпорации передают для производства новый вид услуг или производственный метод.
6. Наступательная. Имеет много преимуществ. В этом случае целью фирмы является быть первой на рынке. Требуется соответствующее обеспечение: высокая

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу квалификация и необходимость проведения большой организаторской работы, предполагающей:
 наличие хорошо организованного, эффективного инновационного процесса;
 наличие новаторов-творцов;
 наличие руководителей, склонных к новым идеям, нетрадиционно мыслящих;
 возможность распределения риска;
 хорошее знание рынка и хорошая маркетинговая организация.
Фирма на начальном этапе своего развития обычно не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа.
Переход к наступательной стратегии на последующих этапах развития фирмы зависит от уровня такого развития, от уровня руководства, от его возможностей и умения перейти от положения имитатора к использованию собственных творческих возможностей. Наступательная стратегия всегда основывается на серии инноваций, а не на одной отдельной инновации. Эта стратегия ориентирует на достижение долгосрочных целей и представляет собой сложную управленческую задачу, решение которой сопровождается большим риском и связано с большими трудностями. Однако в случае последовательной реализации она может вести к выдающимся результатам. Именно наступательная стратеги наилучшим образом соответствует условиям динамичного развития
»
[1].
Вопросы для самопроверки:
1. В чем заключается роль функционального управления?
2. Назовите этапы инновационного управления.
3. В чем особенность оперативного этапа инновационного управления?
4. В чем особенность стратегического этапа инновационного управления?
Литература:
1.
Курс лекций по
«Инновационному менеджменту» к.т.н.
Старовойтенко
О.А. http://uchit.net/catalog/Menedjment/131127/

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
Вопрос 1 Конкурентные преимущества
Виды конкурентных преимуществ.
Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М. Портер. Его концепция построена, исходя из того, что конкурентное преимущество, как система отношений, затрагивает всю систему создания ценностей и проявляется в каждом элементе и процессе функционирования исходной организационно-экономической системы.
«
В цепочку ценностей конкурентного преимущества входят: цепочки ценностей поставщиков комплектующих изделий, оборудования и услуг, собственно цепочки ценностей фирмы, цепочки ценности каналов сбыта, цепочки ценностей покупателей, каждая из которых требует непрерывного улучшения в процессе функционирования любого элемента системы.
Фирмы добиваются конкурентного преимущества благодаря нововведениям, к которым относятся:
- новые технологии, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения соответствующих услуг;
- новые или изменившиеся запросы покупателей;
- появление нового сегмента отрасли;
- изменение стоимости или появление новых компонентов производства;
- изменение параметров правительственного регулирования, таких как новые стандарты, ужесточение требований к охране окружающей среды, требования к новым отраслям и др.
Удержание преимущества зависит от трех факторов:
1.
Каков источник преимущества, какая иерархия источников
преимущества; - преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье довольно легко могут получить и конкуренты; на нижних ступенях иерархии также находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштабе от применения технологий, оборудования или методов, взятых у конкурентов;
- преимущества более высокого (второго) порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Таким преимуществам присущи определенные особенности:
- для получения этих преимуществ необходимы большие навыки и способности;
- преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, с проведением НИОКР или в маркетинг.
Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации.
2. Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества.
3. Третья и самая важная причина сохранения конкурентного
преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Для сохранения преимущества нужны изменения, к которым в первую очередь следует отнести:
- непрерывное совершенствование систем подготовки и переподготовки производственных кадров;

Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу
- развитие технологий;
- дифференциация производства;
- обеспечение высокого качества изделий;
- достижение высоких потребительских свойств конечной продукции;
- высокий уровень обслуживания и продажи продукции в максимально возможном количестве регионов мира;
- размещение производства отдельных комплектующих систем в странах, являющихся надежными и долговечными партнерами;
- координация и интеграция различных видов деяельности в масштабах всего мира с целью достижения эффекта максимальной эффктивности и качества производимой продукции.
Способы, которыми фирмы создают и удерживают конкурентное преимущество в глобальных отраслях, отражают роль страны в поддержании конкуренции отечественных фирм. К ним следует отнести:
Во-первых, определение влияния страны на способность фирмы конкурировать в конкретных отраслях и их сегментах, причем с использованием определенных стратегий, а не рассматривать общие направления действий фирм.
Во-вторых, создание условий минимизации затрат для фирм, ведущих глобальную конкуренцию, по тем технологическим переделам, и комплектующим, которые входят в цепочку ценностей за пределами страны базирования.
В-третьих, поддержка фирм, завоевавших и удерживающих преимущество в международной конкуренции, путем создания условий для всестороннего обновления и улучшения.
В-четвертых, создание условий для ускоренного внедрения новых технологий, улавливаемых фирмами производителями.
Методы управления и способы организации должны согласовываться с источниками конкурентоспособности. Оценка эффективности управления зависит от: целей компании, совместимости целей компаний и их владельцев, влияния национального престижа и национальных приоритетов, важность устойчивой приверженности делу.
Внутренняя конкуренция создает предпосылки для внедрения не простых инноваций, а таких, которые ускоряют рост конкурентоспособности национальных фирм. Фирмы должны искать собственные технологии, расширять масштаб производства, создавать собственную международную сеть маркетинга.
Формирование конкурентных преимуществ
Процесс формирования конкурентных преимуществ осуществляется в следующей последовательности:
1) определяется приоритетность конкурентных преимуществ;
2) проводится предварительный анализ указанных преимуществ;
3) формируются конкурентные преимущества;
4) разрабатываются стратегии формирования конкурентных преимуществ;
5) разрабатываются стратегии удержания конкурентных преимуществ.
1. Важнейшие конкурентные преимущества и их приоритетность представлены в таблице 1.
Таблица 1
Уровень развития