Доступ к нужной и важной информации дает человеку власть, так как информация служит основой для осуществления эффективных решений. Таким образом, те, кто имеет необходимую информацию и может ею воспользоваться профессионально, способны принять оптимальное решение, а значит, обладают специфическим видом власти. Положение бухгалтера в любой организации не отражает точный объем его власти. Бухгалтеры не обладают слишком сильной властью, их власть заключается в том, что они контролируют важную информацию. Именно поэтому действительная власть определяется не только должностью лица, но и наличием доступа к соответствующей информации. С этой точки зрения секретари, технические специалисты и т.д. обладают большой властью, но, заметим, не всегда могут ей воспользоваться.

Мескон М.Х. и др. отмечают, что «… разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одним-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени». Экспертам, например, иногда годами приходится завоевывать авторитет у ключевых фигур организации.

Признаками проявления экспертной власти в организации являются, например, такие:

• 
  элементы неформального поведения среди членов организации разного уровня в иерархии;
  
• 
  открытое проявление содержательных конфликтов (быстрая «реакция» на предложение коллег об усовершенствованиях и нововведениях, привычка «возражать начальству», инициатива в выдвижении новых идей, вскрытие назревающих проблем);
  
• 
  открытость новым идеям (информированность о новых идеях, открытиях, наличие «площадки для споров»);
  
• 
  низкий уровень (невнимание) формальной дисциплины.
  

Харизматическая власть. В данном случае речь идет о форме личной власти (харизматической власти). Это индивидуальные черты каждого лидера, его умение влиять на членов организации своими личными, наиболее сильными качествами. Обладающие харизматической властью лидеры окружены как бы притягательным полем, аурой доверия, непоколебимо уверены в своих возможностях, что привлекает к ним многочисленных последователей. Такие лидеры хорошо чувствуют потребности людей и обещают, что обязательно добьются их удовлетворения.

---

В основе данной формы власти лежит приверженность членов организации своему лидеру, то есть члены организации разделяют точку зрения лидера, с радостью выполняют все его распоряжения и приказы.

Харизматические личности обладают следующими характеристиками:

• 
  Энергичность. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.
  
• 
  Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но именно привлекателен для окружающих. Это может быть совершенно неожиданное проявление: от обладания хорошей осанкой до олицетворения образа смелого «бойца».
  
• 
  Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других, но подают надежду другим.
  
• 
  Хорошие коммуникативные (риторические) способности. У них есть умение спонтанно говорить и гибкая способность к межличностному общению.
  
• 
  Взвешенная «экстравертивность» – позитивное восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.
  
• 
  Уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и достойно владеющими ситуацией.
  

Важное значение данная форма власти приобретает в условиях, когда приходится проводить значительные изменения в организациях, которые обладают укоренившейся культурой и долгое время не претерпевали никаких серьезных трансформаций (вспомните эпоху перестройки и действия М.С. Горбачева).

Признаками проявления харизматической власти в организации являются, например, такие:

• 
  Энтузиазм и оптимизм по поводу будущего организации (публичная риторика по поводу миссии и целей, увязывание личных планов с деятельностью организации, низкий процент тех, кто «выбывает» из организации);
  
• 
  Демонстрация разделяемых ценностей (стиль в одежде, отношение к политикам и т.п.);
  
• 
  Лидероцентричность социальных отношений (лидер «везде» (на собраниях, пикниках и т.п.))
  

Все вышеописанные формы власти не являются независимыми. Тот лидер организации, кто хочет получить все, что можно от ее сотрудников, не может позволить себе применять в отношении с ними какую-либо одну форму власти. Он должен научиться пользоваться всеми формами власти, стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Устойчивость и состав этих сочетаний форм власти определяется эволюцией организационной культуры и конкретными ситуациями.

---

Лидеру организации необходимо контролировать воздействие различных форм власти на мотивацию членов организации, возможные реакции которых не столь однозначны. Члены организации могут сопротивляться инициативе ключевых лиц (в тех случаях, когда они злоупотребляют различными формами принуждения). Они могут уступить требованиям ключевых лиц, соответствуя им в минимальной степени (реакция на применение законной власти и обещания о вознаграждении, если последнее не связано напрямую с потребностями членов организации и не очень существенно). Наиболее эффективная реакция членов организации – это принятие на себя обязательств, направление ими энергии и талантов на выполнение требований лидера (харизматическая и экспертная формы власти).

С учетом обстоятельств можно эффективно использовать все формы власти в различных сочетаниях.
3. Источники и инструменты власти

 

1. Должностьв организации. Определяет обязан­ности менеджера и исполнителей, с которыми менеджер взаимодействует, выполняя свои обязанности. Каждая должностная позиция позволяет использовать определенные полномочия, возложить ответственность, наделить ресурсами и т.д.

Должностная позиция может значительно увеличить потенциал качеств того человека, который ее занимает. Это достигается благодаря:

• 
  ключевому характеру должностной позиции, который определяется тем, в какой степени зависят сотрудники от человека, занимающего конкретную должность;
  
• 
  значимости должностной позиции, которая определяется тем, насколько она важ­на для приоритетной деятельности компании;
  
• 
  заметности – то есть, в какой степени влиятельные люди в организации обращают внимание на данную позицию;
  
• 
  гибкости – степени свободы действий, предоставляемой данной позицией занимающему ее человеку. Гибкая позиция дает возможность предлагать новое и проявлять инициативу, это усиливает ее ключевой характер, значимость и заметность.
  

2. Компетентность приобретается благодаря обучению в высших учебных заведениях и опыту работы по специ­альности. Часто является основным источником влияния для новых сотруд­ников организации, так как у них отсутствуют ресурсы, инфор­мация, опыт работы в организации и сеть контактов внутри ком­пании.

---

3. Успешность может быть важным источником влияния опытных профессионалов. Успех организации зависит от ее лучших работни­ков, а их заслуги дают им возможность влиять и на собственное будущее, и на другие аспекты деятельности организации. Хоро­шие результаты работы укрепляют репутацию среди кол­лег, что дает возможность завязать новые деловые контакты и получить доступ к дополнительным источникам влияния.

4. Личностьвключает привлекательные личностные качества, и располагающее поведе­ние в отношении сотрудников:

• 
  физические характеристики (активность, энергетика, мобильность, интеллект, непринужденность речи, работоспособность, внешность и др.);
  
• 
  особенности характера (представления о морали, этические ценности, честность, креатив­ность, уверенность, целеустремленность, ответственность и др.);
  
• 
  социальные черты (способность привлекать к сотрудничеству других людей, умение работать в коллективе, популярность, репута­ция, общительность, навыки межличностного общения, участие в общественной жизни, дипломатичность, тактичность).
  

Однозначного ответа на вопрос, благодаря какому именно сочетанию личностных качеств менеджеру удается добиться власти над людьми, получено не было. Выявить факты взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями крайне сложно. Однако именно комбинация личных качеств, с одной стороны, – формирует поведение менеджера-лидера. С другой стороны, – поведение менеджера-лидера испытывает влияние комбинации внешних факторов, то есть, конкретной ситуации. Поэтому в исследованиях последних лет акцент сместился с изучения характерных черт менеджера-лидера на поведение, формируемое в процессе обучения и воспитания, испытывающее воздействие особенностей конкретной ситуации. 

Для влияния на людей могут быть использованы инструменты:

1. Угрозымогут вызывать негативные ас­социации. Тем не менее, это одна из базовых стратегий, так как власть позволяет использовать угрозы и быстро завоевать формальный авторитет. Угрозы можно использовать в случае:

          обладания значительной властью;

          ограниченного времени на реакцию;

          расчета на «взрыв» сильных эмо­ций;

          полного отсутствия сознательного отношения к делу;

          если иные способы воздействия результата не дали и т.п.

2. Сотрудничество часто используется, потому что эту стратегию можно применять, когда есть что предложить потенциальному партнеру. В наличии должны быть ресурсы, которые можно обменять на влияние. Сотрудничество может быть эффективным в том случае, если:

---

        простого подчинения недостаточно;

        требуется созна­тельная приверженность и лояльность;

        время не ограничено;

        необходимо решение, от которого выиграют обе стороны;

        партнеры придерживаются одних и тех же ценностей.

3. Ценности, закладываемые в сознание сотрудников нормами организационной культуры. Используются, если необходимо добиться сознательной приверженности сотрудников для решения в сжатые сроки задач, требующих не простого подчинения руководству, а творческого поиска нестандартного решения в условиях новых обстоятельств.

4. Эмоции используется в случае нетривиальной ситуации. Такие эмоции, как страх, гордость, надежда могут быть эффективными средствами влияния на людей.

5. Аргументация эффектив­на в тех ситуациях, когда необходимо добиться лояльности и со­знательной приверженности объекта влияния. В этом случае много времени может потребоваться для обсуждения актуальных проблем. Однако, при наличии доверия можно добиться успеха в достаточно сжа­тые сроки. Человек, приводящий аргументы в пользу рационального решения обсуждаемых проблем, как правило, вызывает доверие сотрудников. Однако любые доводы могут оказаться неэффективными в ситуациях, где гос­подствуют сильные эмоции. В этом случае лучше оставить попытку убедить оппонента, выждать какое-то время или изменить тактику. Когда эмоци­ональное напряжение снизится, вновь обратиться к логическим доводам.

Угрозы, сотрудничество, эмоции, аргументы – это инструменты, которые менеджер может использовать, чтобы влиять на исполнителей, апеллируя к их потребностям. Но даже тот редкий менеджер, который имеет в распоряжении все эти инструменты, должен учитывать и другие факторы:

1. 
   иметь власть недостаточно;
   
2. 
   власть должна быть реальной, чтобы заставить людей работать с энтузиазмом, ради достижения поставленных целей;
   
3. 
   влияние будет сильным, если исполнитель высоко ценит потребность, к которой апеллируют, считает ее удовлетворение важным событием;
   
4. 
   влияние будет еще более сильным, если исполнитель думает, что его усилия позволят ему оправдать ожидания лидера.
   

Если один из факторов отсутствует, власть может быть резко ослаблена.
Парадоксы власти

 

Первый парадокс

---

Смотрите также файлы

• Единый налоговый платеж с 2023 года.docx

• Конкурс детских рисунков и стихов Конституция и Мы Номинация Конституция Российской Федерации в жизни современного гражданина.docx

• Унификация и стандартизация документов.docx

• Типовая структура.doc

• А Запишите координаты точек A, Е, K, O, отмеченных на координатном луче.docx