Файл: У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.12.2023
Просмотров: 20
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Задание № 1
Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень.
У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны».
Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении.
Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.
Вы также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода.
Вопросы:
1. Как вы определите, какие навыки необходимо развивать?
2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом?
3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании?
Для того, чтобы определить, какие навыки необходимо развить сначала нужно провести анализ сложившейся ситуации и определить, какие навык или личностные свойства необходимы для решения. В ходе аналитики стоит использовать различные методы: анкетирование, тестирование, интервью, наблюдение. Важно узнать, что для новых руководителей является более сложным в работе, какие ситуации вызывают наибольшие трудности, а какие задачи, наоборот, даются проще. Стоит обратить внимание на то, как они руководят отделами – как планируют работу отдела и свою собственную, как взаимодействуют с подчиненными, какие виды контроля и обратной связи используют.
В ходе проведенного анализа будет выявлены те навыки, которые стоит развивать руководителям. Далее выбрать подходящие способы для их развития – тренинги, практики, занятия с психологом, курирование и другие
Работа с кадровым резервом должна быть направлена на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва и включать в себя:
1) прогнозирование и планирование изменений в составе руководящих кадров;
2) формирование набора кандидатов в резерв заблаговременно;
3) сбор и анализ информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кадрового резерва;
4) составление состава резерва кадров.
Задание № 2
Управление персоналом - одна из сфер менеджмента, где этика управления является основой предупреждения и разрешения как производственных, так и социальных конфликтов. Например, в ситуации, когда наниматель, заботясь об эффективном развитии организации, вынужден вкладывать средства в профессиональную подготовку своего персонала. Дело это дорогостоящее, и, предположим, наниматель А. может предпочесть, чтобы наниматель В. занимался профессиональным обучением работников, а потом он, наниматель А., мог переманить к себе готовых специалистов. Head hunting («охота за головами», или переманивание) - достаточно распространенный способ решения кадровых проблем. Однако и наниматель В. может рассуждать аналогичным образом. Но если каждый будет рассуждать подобным образом, то в итоге они попадут в ситуацию, которая не устроит никого.
Рынок труда лишится профессионально подготовленных кадров.
Задание:
Поясните, чем, по вашему мнению, может быть продиктовано решение предпринимателей А. и В. вкладывать средства в обучение своего персонала: эгоистической заботой о собственной прибыли или альтруистическими целями поддержания высокого профессионального уровня рынка труда.
Выбор политики относительно управления персоналом имеет нравственное значение. Чаще всего можно встретить два следующих типа управления: «купи кадры» или «сделай кадры». Первая характеризует ориентацию фирмы на внешний рыночный способ работы с кадрами, в то время как вторая — на внутриорганизационный.
Политика «купи кадры» заключается в том, что фирма нанимает работника, который вполне заменим и не требует дополнительной подготовки и вложений от организации. В рамках такой политики среди менеджеров по подбору персоналу считается этически нейтральной практика переманивания работников.
Во внутриорганизационной политике, наоборот, работники включены в программу дополнительной подготовки на предприятии, планирования карьерного роста и систему дополнительной социальной защиты (социальная помощь, ссуды на обучение и материальные приобретения, доплаты к пенсиям и другие социальные услуги, оказываемые фирмами своим сотрудникам). Это повышает лояльность и заинтересованность в успехе фирмы сотрудников, но сопряжено с дополнительными затратами на реализацию социальной программы.
Предприниматели А. и В. готовы вкладывать средства в обучение своего персонала для того, чтобы получить высококвалифицированных специалистов, которые будут готовые обучаться и профессионально расти, а также будут лояльны к предприятию и не заинтересованы его покидать.
Задание № 4
Вас назначают руководителем учреждения социального обслуживания, в котором специалисты не привыкли работать в полную силу, предоставлены самим себе, в штыки воспринимают любые попытки изменить характер их работы. Что вы как руководитель будете делать?
Задание:
Определите многообразие необходимых управленческих шагов, предпринимаемых менеджером, и кратко обоснуйте их последовательность
Нужно признать, что заданная ситуация является конфликтной. Конфликт основан на несовпадении целей: новое руководство преследует цель улучшить работу учреждения
; специалисты учреждения не желают менять устоявшийся стиль работы, подразумевающий работу в полную силу, предоставление самим себе в течение рабочего дня, неприятие любых попыток изменить сложившийся характер работы.
В этой ситуации целесообразно предложить пути разрешения конфликта, имеющие в своей основе структурные методы управления конфликтами. Итак, новому руководителю учреждения целесообразно реализовать следующие управленческие шаги.
1. Необходимо уточнить и обозначить общеорганизационных цели. Это позволит объединить усилия коллектива, и направить эти усилия на достижение поставленных целей.
2. Четко обозначить и разъяснить требования, предъявляемые работе учреждения. Разъяснение конкретных требований к выполнению профессиональных обязанностей является эффективным способом предотвращения и урегулировании подобных конфликтов. Каждый работник должен знать, в чем именно состоят его обязанности, какая у него ответственность и каковы его права.
3. Разделение обязанностей и полномочий. С помощью иерархии полномочий, с упорядочиваются многие рабочие процессы: взаимодействие между работниками, принятие решений, прохождение информационных потоков внутри учреждения. В случае, если специалисты имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликтной ситуации можно избежать, если обратиться к вышестоящему руководителю с предложением принять решение по данному вопросу.
4. Внедрить практику совещаний и визирования документов руководителем учреждения. Руководитель обязан контролировать ход работы и отслеживать выполнение ранее принятых решений. Но в отдельных случаях этого может оказаться недостаточно. Тогда руководителю следует ввести регулярные проверки работы своих подчиненных: официальные отчеты или аттестации.
5. Ввести справедливую систему поощрений. Целесообразное вознаграждение способно положительно повлиять на поведение сотрудников и позволит избежать деструктивных конфликтов.
6. Привлечь к решению имеющихся проблем неформального лидера коллектива. Обычно в каждом коллективе присутствует неформальный лидер, как правило это сотрудник, чье мнение важно для его коллег. Различают два основных типа неформальных лидеров – конструктивный и деструктивный. Конструктивный неформальный лидер способен позитивно влиять на сотрудников учреждения, а деструктивный, как правило, саботирует решения руководства, тем самым подрывая авторитет среди работников.
Судя по описанной в задании ситуации, можно предположить, что в учреждении существует деструктивное неформальное лидерство. В таком случае задача нового руководства учреждения – перевести неформального лидера из оппонента в союзника. В противном случае следует ограничить его влияние на коллектив. В качестве одного из вариантов стоит прислушаться к его критике, приблизить к руководству или назначить на руководящую должность. Когда неформальный лидер проанализирует работу учреждения с точки зрения руководителя, он вполне может изменить свое мнение. Если такой вариант не сработает, то можно нагрузить его работой, чтобы не было время для саботирования решений действующего
руководства.