Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений(Условия и факторы качества управленческих решений).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Организация - это одно из самых важных понятий в менеджменте. Каждая из организации находится и функционирует в той или иной среде. Любое действие всех без исключения организаций допустимо только в том случае если, в среде допустимо ее осуществление.

Высокая значимость управленческих решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации и на ее дальнейшее существование. Современная наука об управлении и теория принятия управленческих решений возникли после появления организаций в современном понимании.

Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Ключевые показатели эффективности работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений.

Эффективное управленческое решение - это, как правило, соединение профессионализма менеджера и его управленческих навыков. Современному менеджеру необходимо обладать обширной теоретической подготовкой в области наук, которые включает в себя теория принятия решений, и уметь применять эти знания на практике. [1]

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является главной частью процесса управления, на основе которого строится успешное функционирование и дальнейшее развитие организации.

Цель курсовой работы - подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования - управленческая деятельность.

Предмет исследования - технология эффективного принятия решений в процессе управления.

ГЛАВА 1. Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений

1.1. Условия и факторы качества управленческих решений

Для детального рассмотрения факторов качества управленческих решений, необходимо понять, что же собой представляет само понятие управленческое решение.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В "классической" теории управления она, как правило, является функцией штабных служб. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители. [2]

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Либо же можем рассмотреть альтернативное определение.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. В процессе разработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы:

1. характеристику проблемы (ее сложность, степень новизны, определенность и вид);

2. разработанность проблемы (наличие методик программ и навыков ее реализации);

3. характеристики информации (объем, доступность, достоверность, релевантность и др.);

4. ограниченность ресурсов;

5. организацию разработки решений;

6. компетентность, образование и опыт работы руководителей;

7. субъективные факторы (совместимость сотрудников, их сплоченность и др.);

8. информационные технологии/собирающие, анализирующие и обрабатывающие информацию.

Системный подход к решению проблемы с использованием научно обоснованных методов и моделей их реализации обеспечивает высокое качество управленческих решений. Весомое влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

• оптимального или рационального характера принимаемого решения;

• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения.

Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

• применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

• изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

• ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;

• краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

• гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

• своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

• объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

Для этого необходимо:

• получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

• обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

• обеспечить много вариантность решений;

• достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

• возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

• ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

1.2 Этапы процесса принятия решения

Восемь этапов процесса принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия. [3]

Этап 1. Определение проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной потребности в решении проблемы или, что является более точным, расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы - процесс субъективный. То есть, важно на начальном этапе определить в чем заключается основная проблема, чтобы данный вопрос был решён наиболее эффективно. Таким образом, определение проблемы - является важным и сложным этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им.