Файл: Ipma ocb organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами.pdf

M%"+-98 , 9"*-( 3%+7(# "%7(3/D((
24 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 4
ICB
5+%+*(,1#?9,#
,1+);?>(+
@;7-D("7/1&78+ "9)+18: $(37+,, @(7/7,8,
"6%/7/ 9%;)/, 5%":8A1+77/# ( "$>/#
$+3"5/,7",9& ( "6%/7/ "-%;C/?>+. ,%+)8,
?%()(*+,-(. "9)+1, ;5%/21+7(+ 5+%,"7/1":,
,(,9+:8, ( 5%");-98 ( 9+67"1"<(#. G%":+ 9"<", 2
"%7(3/D((, 2 -/*+,92+ 5",9"#77". ,9%;-9;%8,
:"C+9 @;7-D("7(%"2/9& J@(, ;5%/21+7(#
5"%9@+1+:, -""%)(7(%;?>(. %/$"9; 2%+:+7786
"%7(3/D(. 5%"<%/:: ( 5%"+-9"2.
In the ICB the following functional departments are referenced: Business,
Finance, HSSE, Legal, Personnel
Management and Systems, and
Products and Technology. In addition, a permanent Portfolio Organisation may be used for coordinating the temporary programme and project organisations.
N(,;7"- 3- 1: M%"+-97"-"%(+79(%"2/77/# "%7(3/D(# ( ++ "-%;C+7(+
Figure 3-1: A project-oriented organisation in its context (
M%(1"C+7(+ S)
4 7/,9"#>+: )"-;:+79+ 3/ ,/:;? :/1+7&-;?
+)(7(D; 2 "%7(3/D(( :8 5%(7#1( -":/7);,
"$V+)(7+77;? "$>+. D+1&? (1( 3/)/*+..
!+,-"1&-" -":/7), 285"17#?>(6 "5%+)+1+7-
7;? @;7-D(? 2 "%7(3/D((, :"<;9 $89&
,<%;55(%"2/78 2 "9)+1. 4 ,1;*/+ 7+"$6")(-
:",9( "9)+18 :"<;9 $89& "$V+)(7+78 2 5")%/3)+1+7(+. J%7(3/D(# :"C+9 %/,,:/9-
%(2/9&,# -/- <%;55/ 23/(:",2#3/7786 "%7(-
3/D("7786 ,9%;-9;%, "%7(3"2/7786 9/-(:
"$%/3":, *9"$8 "7( :"<1( )",9(9& )"1<"-
,%"*786 ,9%/9+<(*+,-(6 D+1+..
J%7(3/D(?
:"C7"
%/,,:/9%(2/9&
,
%/31(*786 5+%,5+-9(2. U+
:"C7"
%/,,:/9%(2/9& -/- ;5"%#)"*+77;? ,(,9+:;
,9%;-9;% - -/- 5%/2(1", P9" "9%/C/+9,# 2
"%7(3/D("77". ,6+:+, <)+ 5%(2")#9,#
"5(,/7(# %"1+., 5"17":"*(# ( "$#3/77",9(,
"5%+)+1#+9,#
(+%/%6(#
2,+6
*1+7"2
"%7(3/D((.
4
)%;<".
5+%,5+-9(2+
For the purpose of this document, the smallest unit in an organisation is a team with a common goal or task. Several teams, fulfilling a specific function within an organisation, could be grouped into a department. If necessary, departments could be grouped into a division.
Organisations can be seen as a group of interrelated organisational units, which are arranged for achieving long-term strategic objectives.
Organisations can be viewed from various perspectives. One is to look at it as an orderly arrangement of structures, typically shown in organisation charts with descriptions of roles, authorities and responsibilities, defining the hierarchy of all people involved. Another perspective is to see an organisation as an arrangement of

Проекты с точки зрения организации
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 25
организация рассматривается как система процессов, с помощью которых организация преобразует исходные материалы в продукцию. В результате реализации всех процессов - от определения ожиданий потребителя до поставки продукта - создается ценность.
В других перспективах рассматриваются коммуникации и обмен информацией между людьми в организации, или полномочия и политики, которые часто вызывают конфликты и создают путаницу, или различные культуры в рамках одной организации или в разных организациях. Исходя из данных перспектив, организации часто называются «социальными системами».
Еще одна перспектива – изменения в организации и путь эволюционного развития организации.
Все перспективы важно учитывать при осуществлении анализа и развития организации. Если принимать во внимание только одну перспективу (например, процессы), можно упустить важную информацию и принять не самое лучшее решение. processes, transforming input into output.
The (work) flow of all processes defines the value creation from a customer expectation through to the delivery.
Other perspectives emphasise the communication and information flows between the people in an organisation, or the power and politics, often causing conflicts and disturbances, or the different cultures within or between organisations.
This is why organisations are often referred to as ‘social systems’.
A further perspective is that of organisational change and the evolutionary development path of an organisation. All perspectives are important to consider while analysing or developing an organisation.
Looking only at one perspective (e.g. the process), risks the danger of missing important information and compromising decisions.
3.3. От миссии, видения и стратегии к результатам
Сотрудники или члены организации должны получить ответы на такие важные вопросы, как: «Какова цель нашей организации?», «Чего мы хотим достигнуть?» или «Как мы хотим достигнуть нашей цели?». Это позволяет им ориентироваться и мотивирует к работе.
Именно высшее руководство должно дать им ответы на эти вопросы. Соответственно, одна из основных задач высшего руководства состоит в том, чтобы определить миссию, видение и стратегию организации и донести эту информацию до сотрудников организации.
The employees or members of an organisation need answers to crucial questions such as ‘What is the purpose of our organisation?’, ‘What do we want to achieve?’ or ‘How do we want to achieve this future state?’ This gives orientation and motivation to their work. It is the job of the top management to provide answers to these kinds of questions. Therefore, one of their primary tasks is to develop and communicate the mission, vision and strategy.
Миссия определяет фундаментальную цель организации - почему она была создана и чем она занимается. Видение разъясняет, чего организация хочет достигнуть в будущем. Это могут быть среднесрочные или долгосрочные
(на пять лет или больше) цели.
Формулировка видения должна быть позитивной, привлекать и вдохновлять людей.
Стратегия показывает, как должно быть реализовано видение. Она показывает, куда нужно двигаться и на что обращать внимание, заинтересованным сторонам внутри и за пределами организации
(например, акционерам, клиентам и партнерам).
A mission defines the fundamental purpose of an organisation, why it exists and what it does. The vision clarifies what the organisation wants to achieve in future.
This future state can be mid-term or long- term (five years or more). The vision statement should be formulated positively, attracting or inspiring people to follow. The strategy shows how the vision should be realised. It gives direction and focus to the stakeholders in and around an organisation (e.g. shareholders, customers and partners).

M%"+-98 , 9"*-( 3%+7(# "%7(3/D((
26 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
N/3%/$"9-/ :(,,((, 2()+7(# ( ,9%/9+<((
"%7(3/D(( - P9" (79+7,(278. 5%"D+,,.
48,A++ %;-"2"),92" )"1C7" 2"21+-/9& 2 P9"9 5%"D+,,
2+);>(6
,5+D(/1(,9"2
(
3/(79+%+,"2/778+ ,9"%"78. M%"D+,, "$8*7"
7/*(7/+9,# ," ,9%/9+<(*+,-"<" /7/1(3/,
"D+7-( 9+-;>+. ,(9;/D((, 5%"A186 ( $;);>(6
(3:+7+7(. 2 "%7(3/D((, :")+1(%"2/7(#
,D+7/%(+2 (1( 5%(:+7+7(# )%;<(6 :+9")"2.
=/9+: /7/1(3(%;?9,# ( ,%/27(2/?9,# 5"3(D(#
"%7(3/D(( ( 5"3(D(# ",7"2786 -"7-;%+79"2,
%/,,:/9%(2/?9,# ,;>+,92;?>(+ ,(1&78+ (
,1/$8+
,9"%"78,
/
9/-C+
$;);>(+
2"3:"C7",9( ( ;<%"38 2 ,%/27+7(( ,
-"7-;%+79/:(.
Developing the mission, vision and strategy for an organisation is an intensive process. Key personnel and stakeholders should be engaged in such a process by top management. The process usually starts with a strategic analysis, looking at the present situation, past and future developments in the organisation’s context, using scenario modelling techniques or other kinds of method. Next, the organisation’s own position and the position of all relevant competitors are analysed and compared, considering current strengths and weaknesses as well as future opportunities and threats in comparison with competitors.
N/3%/$"9-/ ,9%/9+<(( :"C+9 ",;>+,921#9&,#
5"-%/37":; - «,2+%6; 27(3» (/(1( «,7(3;
22+%6» (1( P9" :"C+9 $89& «-%+/9(27/#
(
,5"79/77/#) %/3%/$"9-/ ,9%/9+<((». M"
3/2+%A+7((
P9"<"
5%"D+,,/
2,+:
3/(79+%+,"2/778: ,9"%"7/: )"1C7" ,9/9&
#,7", -/- "%7(3/D(# ,"$(%/+9,# %+/1(3"2/9&
2()+7(+ (,:. %(,;7"- 3-2). S9%/9+<((
"5%+)+1#?9 9%+$"2/7(# - %+/1(3/D((
9+-;>+. )+#9+1&7",9( "%7(3/D(( 7/ 5;9( -
)"1<",%"*7":; 2()+7(?.
Strategy development can be done in various ways, ‘Top-Down’ and/or in
‘Bottom-Up‘ approaches or ‘Emergent
Strategy Development‘. At the end of this process it should be clear to all stakeholders how the organisation intends to achieve its vision (see Figure 3-2).
Strategies guide day-to-day activities towards the long-term vision.
N(,;7"- 3- 2: S9%/9+<(# "5%+)+1#+9 7/5%/21+7(+ 9+-;>+. )+#9+1&7",9(
Figure 3-2: Strategy guiding day-to-day activities (
M%(1"C+7(+ S)
4 5%"D+,,+ ,9%/9+<(*+,-"<" 51/7(%"2/7(#
"%7(3/D(# "5%+)+1#+9 ,2"( ,9%/9+<(*+,-(+
D+1(, 5/%/:+9%8 ( -1?*+28+ 5"-/3/9+1(
Through strategic planning, an organisation defines its strategic objectives, metrics and Key Performance

M%"+-98 , 9"*-( 3%+7(# "%7(3/D((
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 27
P@@+-9(27",9( (KPI), 5%(7(:/# 2" 27(:/7(+
)",9;578+ %+,;%,8 ( 2"3:"C7",9(. G/-
5%/2(1", 5%"+-98 ( 5%"<%/::8 5%+),9/21#?9
,"$". (7,9%;:+798 %+/1(3/D(( ,9%/9+<((.
Indicators (KPIs), taking into account available resources and capabilities.
Typically, projects and programmes are means for implementing strategies.
S""92+9,92+77", 5%"+-98 ( 5%"<%/::8 )"1C78
$89&
,"<1/,"2/78
,"
,9%/9+<(+.
(
,9%/9+<(*+,-(:( D+1#:( "%7(3/D((. 4
-/*+,92+
(7,9%;:+79/ «5+%+2")/»
,9%/9+<(*+,-(6 D+1+. , ;%"27# ,9%/9+<(( 7/
;%"2+7&
5%"+-9/
:"C+9
(,5"1&3"2/9&,#
,$/1/7,(%"2/77/# ,(,9+:/ 5"-/3/9+1+. (,:.
%(,;7"- 3-3). I"9 C+ 5")6") (,5"1&3;+9,# )1#
:"7(9"%(7 ( -"79%"1# ,""92+9,92(# 5%"+-9"2
,9%/9+<((, / 9/-C+ )1# @"%:(%"2/7(# "9*+9"2 5"
P@@+-9(27",9(
%/$"98 7/
",7"2+
"5%+)+1+7786 KPI.
Therefore, projects and programmes should be aligned with the strategy and the strategic goals. The Balanced
Scorecard could be used as a tool for
‘translating’ the strategic goals from strategy to the project perspective (see
Figure 3-3). The same approach is used for monitoring and controlling the strategy implementation in projects as well as performance reporting based on the defined KPIs.
N(,;7"- 3- 3: S"<1/,"2/7(+ 5%"+-9"2 ," ,9%/9+<(+. , 5":">&? ,$/1/7,(%"2/77". ,(,9+:8 5"-/3/9+1+.
Figure 3-3: Linking projects with strategy using the Balanced Scorecard (
M%(1"C+7(+ S)
M%"+-98
)"1C78 5",9/21#9&
C+1/+:8+
%+3;1&9/98. 4 -"7D+ 5%"+-9/ 7;C7" 5%"2+%(9&,
,""92+9,92;+9 1(
-"7+*78.
5%");-9
,5+D(@(-/D((, 2%+:+778: ( $?)C+978:
"<%/7(*+7(#:. !" P9" +>+ 7+ 2,+ – 7;C7"
3/)/9& ( )%;<(+ 2"5%",8, 5",:"9%+9&,
,""92+9,92;+9 1(
%+3;1&9/9 5%"+-9/
"5%+)+1+778: %/7++ D+1#: , 9"*-( 3%+7(#
3/(79+%+,"2/7786 ,9"%"7. O,5"1&3"2/1,# 1(
)1# )",9(C+7(# %+3;1&9/9"2 5%"+-9/ 7/($"1++
P@@+-9(278. ,5","$,
%+3;1&9/9(27"
1(
(,5"1&3"2/1(,&
)+@(D(978+
%+,;%,8?
S""92+9,92;+9 1( %+3;1&9/9 5%"+-9/ "$>+.
,9%/9+<((? H81/ 1( )",9(<7;9/ ;)"21+92"%+7-
7",9& 3/(79+%+,"2/7786 ,9"%"7, 9/-(6 -/-
-1(+798, 5",9/2>(-( ( ,"9%;)7(-(?
Projects are intended to deliver desired outputs. At the end of a project it is normal to check whether the deliverables are consistent with the specification, on time and within budget. But this is not the whole story; there are other questions to ask to see whether the project outputs met the stated objectives as perceived by the stakeholders. Did the project deliver outputs in the most efficient way, using scarce resources effectively? Did the outputs contribute to the overall strategy?
Did the project satisfy stakeholders, such as customers, suppliers and employees?

Проекты с точки зрения организации
28 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
Результаты проектов и программ (например, производственное оборудование) часто используются в организации на протяжении длительного периода времени.
Высшее руководство организации должно видеть дальше определенных проектов и программ, и проверять, получены ли ожидаемые эффекты и способствуют ли они выполнению миссии, видения и стратегии организации. Также важно проанализировать результативность
(«выполнение правильных проектов») и эффективность
(«выполнение проектов правильно»).
The outputs of projects and programmes
(e.g. manufacturing equipment) are often used in an organisation over a long period of time.
An organisation’s top management needs to look far beyond the end of specific projects and programmes to check whether the desired benefits are achieved and are helping to meet the mission, vision and strategy in a sustainable way. It is also important that effectiveness (‘doing the right projects’) and efficiency (‘doing the projects right’) are considered.
3.4.
Проекты, программы и портфели проектов как средство
достижения результатов
ICB определяет проект как ограниченную по времени и стоимости деятельность, направленную на получение ряда определенных результатов
(работы, направленные на достижение целей проекта) в соответствии со стандартами и требованиями относительно качества. В ISO
21500 процессы описываются следующим образом: «Проект - это уникальный набор процессов, которые состоят из скоординированных и контролируемых действий, имеющих даты начала и завершения, выполняемых для достижения целей проекта». Управление проектами здесь определяется как «применение методов, инструментов, техник и компетенций на проекте, в том числе во время интеграции различных фаз жизненного цикла проекта».
The ICB defines a project as a time and cost constrained operation to realise a set of defined deliverables (the scope to fulfil the project’s objectives) up to quality standards and requirements. ISO 21500 highlights processes in its definition: ‘A project consists of a unique set of processes consisting of coordinated and controlled activities with start and end dates, performed to achieve project objectives’. It defines project management as
‘application of methods, tools, techniques and competencies to a project including the integration of the various phases of the project life cycle.’
В
ICB указывается, что программы запускаются для достижения стратегических целей. Программа здесь определяется как
«набор связанных проектов и организационных изменений, которые необходимо реализовать для достижения стратегической цели и реализации определенных бизнес выгод».
Соответственно, программа представляет собой нечто большее, чем сумма всех конечных результатов составляющих ее проектов. Она должна произвести выгоды и результаты на стратегическом уровне.
Продолжительность программы обычно намного больше, чем продолжительность проекта. Тем не менее, программами от начала до завершения управляют как временной организационной структурой.
In the ICB, programmes are seen to be set up for achieving strategic goals. It defines a programme as a ‘set of related projects and required organisational changes to reach a strategic goal and to achieve the defined business benefits.’ Therefore, programmes are more than the sum of all deliverables of their constituent projects.
They are intended to deliver benefits and outcomes on a strategic level. The lifespan of a programme is usually much longer than that of a project. Nevertheless, programmes are managed from start to end in a temporary form of organisation.

Проекты с точки зрения организации
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 29
Управление программой можно рассматривать как применение методов, инструментов, техник и компетенций по отношению к программе.
Как правило, руководители программы работают в намного более сложных условиях, чем менеджеры проектов.
Они должны управлять с учетом сложности всех составляющих программу проектов и взаимосвязей между ними. Так, управление ресурсными ограничениями на программе требует намного более пристального внимании, чем на проекте.
Programme Management can be seen as the application of methods, tools, techniques and competences to a programme.
Usually programme managers need to deal with much higher complexity than project managers. They have to manage the complexity of all the embodied projects and the interrelations between them, e.g. management of resource constraints needs a lot more attention in a programme than in a project.
На рисунке 3-4 показаны проекты, программы и портфели в организации. Проектами можно управлять автономно, или в составе программы. Кроме того, организация может объединять проекты и программы в портфели
(под термином «портфель» в IPMA OCB подразумевается
«портфель проектов»).
Портфель определяется в ICB как «набор проектов и/или программ, которые не обязательно связаны друг с другом - они объединены для выполнения контроля, координации и оптимизации портфеля в целом». В одной организации может быть несколько портфелей, например, один портфель может включать все ИТ проекты и программы, а другой - все проекты и программы по разработке продуктов.
Портфели могут состоять из подпортфелей – например, портфель разработки продукта может включать подпортфель исследовательских проектов.
Figure 3-4 shows the set-up of an organisation with projects, programmes and portfolios. Projects could be managed as stand-alone or they could be part of a programme. In addition an organisation could organise projects and programmes in portfolios, (the IPMA OCB uses the term
‘portfolio’ meaning ‘project portfolios’). A portfolio is defined by the ICB as ‘a set of projects and/or programmes, which are not necessarily related, brought together for the sake of control, coordination and optimisation of the portfolio in its totality.’
There could be several portfolios in one organisation, e.g. one portfolio for all ICT- related projects and programmes and one portfolio for all product development projects and programmes. Portfolios could also have sub-portfolios included, e.g. all research-related activities within a product development portfolio.
Рисунок 3- 4: Проекты, программы и портфели проектов в организации
Figure 3-4: Projects, programmes and portfolios in an organisation (Приложение С)

Проекты с точки зрения организации
30 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
Управление портфелем – это постоянная функция, которая обычно выполняется централизованно, чтобы можно было видеть все связанные работы и осуществлять оптими- зацию. Одна из основных задач управления портфелем состоит в том, чтобы согласовы- вать проекты и программы со стратегией организации, осуществлять их отбор и приори- тизацию, ради эффективного и результатив- ного достижения стратегических целей («пра- вильно реализовывать правильные проекты»).
Portfolio management is a permanent function, which is usually centralised in order to achieve a better overview of all the related activities to assist optimisation. One of the main tasks of portfolio management is to align projects and programmes with the organisation’s strategy, selecting and prioritising them in order to reach the strategic goals in the most effective and efficient way (‘doing the right projects right’).
В некоторых организациях управление проектами и программами осуществляется определенными подразделениями, которые входят в состав постоянной организации.
Такие организационные структуры, как офис управления проектами, должны поддерживать реализацию проектов и программ.
In some organisations, projects and programmes are managed through specific departments as part of the permanent organisation. Units such as a
Project Management Office (PMO) are used to support the execution of projects and programmes.
Роль офиса управления проектами, как правило, заключается в том, чтобы разрабатывать стандарты
(методологию, процессы и инструменты) и рекомендации для менеджеров проектов и программ, собирать информацию по управлению проектами с разных проектов и создавать консолидированную отчетность для руководства. Например, проектный офис или офис управления программмой могут оказывать прямую поддержку команде управления проектом или команде управления программой.
The role of a PMO is typically to set standards (e.g. methodology, processes, and tools) and guidelines for managers of the projects and programmes, to collect project management information from the projects and to consolidate these in a report for governing bodies. For example,
Project Offices or a Programme Office could directly support the project or programme management team.
Руководство - другая ключевая функция, которая рассматривается в управлении проектами, программами и портфелями. В ISO
21500 руководство в целом определяется как
«система, посредством которой организация направляется и контролируется».
Соответственно, проектно-ориентированное руководство включает те области руководства, которые связаны с реализацией проектов, программ и портфелей проектов, например, определение политик и управленческих стандартов, выбор процессов, методологий и инструментов, а также структур отчетности и принятия решений.
Руководство может осуществляться высшим руководством или управляющим комитетом.
Governance is another key function to be considered in project, programme and portfolio management. ISO 21500 defines governance in general as a ‘framework by which an organisation is directed and controlled.’ Project-oriented governance consequently includes those areas of governance that are specifically related to project, programme and portfolio management activities, e.g. definition of policies and management standards, selection of processes, methodologies and tools as well as structures for reporting and decision-making. The governance function could be performed by a senior executive or a steering board.
Одна из задач такого руководства состоит в том, чтобы обеспечить достижение желаемых целей проектов, программ и портфелей. Как показано на рисунке 3-3, с помощью сбалансированной системы показателей стратегические цели можно разбить на цели
One of the tasks of such a governing body is to ensure that the desired goals in projects, programmes and portfolios are reached. As shown in Figure 3-3, the
Balanced Scorecard could be used to breakdown strategic goals into goals for

Проекты с точки зрения организации
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 31
портфелей, программ и проектов. Отчетность создается по принципу «снизу вверх» до стратегического уровня, с использованием целей и KPI, которые были определены на более высоком управленческом уровне. В то время как проекты запускаются для получения продукта/результата, программы имеют более стратегическую направленность и должны обеспечивать достижение стратегических результатов и долгосрочных выгод. В рамках портфеля осуществляется координация составляющих его проектов и программ, оптимизируется использование ограниченных ресурсов, а вся проектно-ориентированная деятельность согласовывается со стратегией организации. portfolios, programmes and projects.
Reporting would be from bottom-up to the strategic level, using the goals and KPIs defined by the higher management levels.
Whilst projects are undertaken to produce outputs/deliverables, programmes are more strategic, intended to deliver strategic outcomes and long-term benefits.
Portfolios coordinate the constituent projects and programmes, optimise the use of scarce resources, and align all project-related activities with organisational strategy.
Мы рассказали о том, что представляют собой проекты для организации, обсудили проблемы, окружение, связь с миссией, видением и стратегией, и ту роль, которую играют проекты, программы и портфели в достижении целей организации, и теперь можем рассмотреть в Главе 4 концепцию компетентности организации в управлении проектами.
Having described the organisational view of projects, and discussed the challenges, context, the link to mission, vision and strategy, and the role projects, programmes and portfolios have in delivering results, we can now consider in
Chapter 4 the concept of organisational competence of managing projects.

Компетентность организации в управлении проектами
32 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0