Файл: Модель П. Херси и К.Бланшара как инструмент для лидерства в организации (Методика использования теории жизненного цикла в качестве одного из инструментов лидерства в организации).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 786
Скачиваний: 1
Исходя из этого, руководитель имеет возможность изменять и свою собственную стратегию поведения, что будет зависеть от показателя зрелости отдельного человека или группы людей. Руководитель должен определять показатель этой зрелости, проводя оценку уровня ответственности, стремления к достижению поставленной цели, уровня образования и уже имеющегося опыта по выполнению полученных заданий.
По теории жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара, всего выделяется четыре типа лидерства, которые соответствуют рассмотренному нами выше уровню зрелости исполнителей. Поговорим о каждом из стилей более подробно.
Стиль «Давать указания»
Стиль «Давать указания» подразумевает, что руководитель должен основывать свою деятельность, главным образом, ориентируясь на задачу, а выстраивание человеческих взаимоотношений должен отбрасывать на второй план. Конечно же, это касается тех подчинённых, которые отличаются низким показателем уровня зрелости.
Представленная стратегия поведения руководителя оправдана тем, что исполнители могут либо не хотеть нести ответственность за выполнение конкретной поставленной задачи, либо могут быть просто не способны к выполнению предъявляемых к ним требований. Именно по этой причине руководитель должен разрабатывать и предоставлять соответствующие инструкции, а также руководить процессом выполнения заданий и держать его под строгим контролем.
Стиль «Продавать»
Стиль «Продавать» адаптирован преимущественно для исполнителей со средним показателем уровня зрелости. Он выражается в том, что стратегия действий руководителя должна быть в равной степени ориентирована и на решение поставленных задач, и на выстраивание гармоничных взаимоотношений с сотрудниками.
В этой ситуации средний показатель уровня зрелости исполнителей говорит о том, что они испытывают желание к принятию на себя ответственности за реализацию решения по выполнению конкретной поставленной задачи, однако сделать этого не могут по причине того, что они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют должного опыта.
Отсюда и получается, что руководитель должен выбирать такое поведение, которое будет ориентировано на выполнение задачи, т.е. на предоставление ясных и чётких инструкций по поводу того, что должны делать сотрудники. И одновременно с этим, он должен поддерживать энтузиазм своих подчинённых и их желание решать поставленные задачи, неся за это полную ответственность.
Стиль «Участвовать»
Стиль «Участвовать» рассчитан на тех исполнителей, показатель уровня зрелости которых достигает умеренно высокой отметки. Т.е. здесь подчинённые уже имеют всё необходимое для того, чтобы надлежащим образом выполнять задания, однако делать этого они не хотят. Особенность заключается ещё и в том, что исполнителям не требуется давать какие-либо конкретные указания и инструкции, т.к. они сами прекрасно знают, что им нужно делать.
Руководителю же в данной ситуации необходимо ориентироваться в своей деятельности, главным образом, на выстраивание гармоничных человеческих взаимоотношений, а выполнению заданий должно уделяться на порядок меньше внимания. Самой подходящей стратегией здесь будет мотивация сотрудников к участию в принятии решений.
Но важно понимать, что подчинённые, помимо всего прочего, должны желать быть причастными к выполнению выдвигаемых руководством задач, а также осознавать эту причастность. Мотивация и причастность подчинённых могут быть существенно усилены руководителем, если им будет предоставлена не просто возможность принимать участие в ответственном процессе, но и будет оказана существенная поддержка в работе, которая, в свою очередь, должна исключать любое навязывание указаний и инструкций.
Стиль «Делегировать»
Стиль «Делегировать» применяется уже на качественно ином уровне, т.е. подходит для исполнителей, чей показатель степени зрелости соответствует самой высокой отметке. Это означает, что исполнители, во-первых, в должной мере компетентны для выполнения возлагаемых на них функций, во-вторых, полностью осознают свою причастность к выполняемой работе, и, в-третьих, готовы и хотят брать на себя ответственность за получение требуемого результата.
Это и обуславливает то, что руководитель может применять такую стратегию управления, в которой и решению задач, и выстраиванию гармоничных взаимоотношений уделяется в равной степени меньше внимания, чем в иных ситуациях, т.к. он может спокойно делегировать ответственность – позволить своим сотрудникам принимать решения и реализовывать их самостоятельно.
Выводы к главе 1
Модель жизненного цикла Пола Хесри и Кена Бланшара - это ситуативная модель, которая предполагает адаптивный стиль руководства, в котором лидер действует в зависимости от уровня зрелости своих подчиненных.
Однако, наряду с некоторыми другими моделями лидерства, рассмотренная нами модель не получила общественного признания. Критики указали на чрезмерно упрощенное разделение стилей, отсутствие конкретных и последовательных рекомендаций о том, как измерить уровень зрелости исполнителей, и тот факт, что в реальной жизни не каждый лидер способен быть гибким и бдительным в той степени, которая требуется самой моделью.
Подводя итог этим недостаткам, мы можем с уверенностью сказать, что теория жизненного цикла Херси и Бланшара гораздо легче понять, чем, например, модель Фреда Фидлера или модели Врума, Йеттона и Яго. И это более практично - поэтому руководителю нужно только оценить своих подчиненных и выбрать наиболее подходящий стиль лидерства в соответствии с полученными оценками.
Глава 2. Возможности использования теории жизненного цикла как инструмента для лидерства на примере компании «PepsiCo»
2.1. Характеристика используемых моделей лидерства в организации
Индра Нуйи - американка индийского происхождения, одна из самых влиятельных женщин мира, суперзвезда среди генеральных директоров. Она является президентом и финансовым директором второй по величине пищевой компании в мире - PepsiCo. Она выросла в индийском обществе, где четко расписаны гендерные роли, Индра Нуйи сделала головокружительную карьеру, ломая предрассудки и традиции своей семьи. Она стала первой женщиной во главе столь крупной корпорации и одной из самых успешных бизнес-леди в США[8].
Сначала Индра подрабатывала ночным администратором, где ей приходилось работать с утра до поздней ночи. Трудом она накопила 50 долларов на костюм для собеседования на престижную работу. Но необычность на неудобство западного наряд угнетало Индру, в результате чего она провалила собеседование. После этого она решила всегда оставаться собой и носить только ту одежду, в котором она будет чувствовать себя удобно и свободно. Поэтому на следующую собеседование Индра надела в сари. Это не смутило менеджеров Boston Consulting Group. В 1980 году они наняли иностранную студентку стажером. За шесть лет в этой компании Индра прошла путь до директора проектов в области международной корпоративной стратегии. Среди ее клиентов были компании из разных сфер - от текстильной до пищевой промышленности. С тех пор Индру пытались заманить различные компании, ведь она добивалась успеха во всем, за что бралась. И все же окончательно она выбрала компанию PepsiCo, сразу заняв должность старшего вице-президента по корпоративной стратегии и развития. Командную деятельность Индра считает жизненно важной составляющей работы. В PepsiCo она следит в том числе за тем, чтобы сотрудников приветствовали в день рождения тортом. Во время ключевых переговоров вице-председатель компании Майк Уайт всегда сидит по правую руку от Нуйи и она часто обращается к нему за советом. Вообще, Нуйи с ее плавной жестикуляцией и немного наивной улыбкой совсем не вписывается в стереотип железной бизнес-леди: в разговоре она очень мягкая и деликатная и охотно обращается за помощью к мужчинам. Президент Линкольновском центра сценических искусств Гордон Дэвис рассказал Business Week, что Нуйи свойственна нехитрая простота: «Она будет говорить порой наивные, очень личные и в какой-то степени романтические вещи, но все они будут правдой». Во время одного из интервью гендиректор PepsiCo случайно вылила пепси-колу на белый кожаный диван и по-хозяйски отправилась за салфетками, чтобы его вытереть[9].
Когда Индра оказалась в PepsiCo, компания, производящая безалкогольные напитки, переживала не лучшие времена. С приходом Нуйи, дела постепенно пошли в гору. Она принимала активное участие во всех важных решениях PepsiCo. Так она всячески убеждала гендиректора PepsiCo Роджера Энрико отказаться от ресторанного бизнеса компании, в который входили Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut и Taco Bell. Посещаемость ресторанов падала вслед за качеством обслуживания и PepsiCo ничего не могла с этим поделать. Женская настойчивость победила мужской скептицизм - в 1997 году сеть была продана. «Иногда Индра напоминает собаку с костью», - в 2003 году говорил Роджера Энрико, характеризуя пробивную силу своей коллеги. Оборот компании после продажи ресторанов упал на $ 10 млрд. Через 10 лет он восстановился и это были куда более прибыльные миллиарда, что приносили больше денег . После всех продаж и приобретений прибыль на инвестированный капитал увеличился с 15 до 25%. Если при обороте в $ 30 млрд. Прибыль компании была не более $ 1 млрд., То когда оборот упал до $ 20 млрд., Прибыль выросла до $ 3 млрд[10].
Индра стала инициатором публичной продажи акций. В 1999г. Было продано 60% акций ботлеров компании. Это принесло $ 7 млрд., пущенных на поглощение. Правда, в 2010 году компания сообщила, что выкупила акции ботлеров на $ 7800000000., Чтобы снова приобрести контроль над ними. Нельзя сказать, что работа давалась ей легко. Она сидела на совещаниях, пытаясь быть твердой и бескомпромиссно стояла на своих взглядах. Затем возвращалась в офис, закрывала дверь и тихо плакала. В 2001 году она стала президентом и главным финансовым директором PepsiCo[11].
Работала она уже не с Энрико, а со Стивом Рейнмундом. В паре с ним Нуйи сделала еще одну громкую сделку - слияние с компанией Quaker Oats в 2001 году, которое в том числе добавил в линейку продуктов PepsiCo бестселлер среди американских спортивных напитков - Gatorade. К тому же компании нужен был бренд, под которым можно было запустить линейку полезных для здоровья продуктов[12].
Купить уже существующий было лучше, чем раскручивать новый, и уж точно лучше, чем пытаться изменить восприятие уже раскрученных брендов вроде Lay's. Quaker, выпускавшей известны каши и хлопья, казалась самым подходящим кандидатом. Через год после ее назначения доходы PepsiCo увеличились на 40%. Еще через год - на 70%. Кристофер Микер, аналитик которому принадлежит пакет акций PepsiCo на сумму в $ 500 млн., Так характеризует Индру: «У нее всегда был острый нюх на то, что происходит во всех сферах бизнеса, и ни у кого нет ни малейших сомнений в ее компетентности и способности вести дела ». Этот самый иррациональный «нюх» подкрепляется и вполне рациональными принципами управления, на которые опирается Индра. Один из них - постоянное стремление к обновлению маркетинговой политики. «Как только новая бизнес-схема разработана, - говорит Индра, - она устаревает. Потому что кто-то уже начинает ее копировать »[13].
В 2006 году гендиректор PepsiCo Рейнмунд объявил, что уходит на пенсию. Его место заняла Индра Нуйи. Когда в 1994 году Нуйи пришла в PepsiCo, в компании было три бизнес-направления. Первый - выпуск газированной воды, второй - производство вкусных, но вряд ли очень полезных снеков, третий - сеть ресторанов.
Теперь рестораны проданы, а PepsiCo с производителя газировки превратилась в серьезного игрока на рынке соков и продуктов для здорового образа жизни. В результате ряда громких и не очень поглощений в ее ассортименте появились соевые напитки, фруктовые чипсы, каши и хлопья[14].
В интервью The Economic Times в 2008 году Нуйи признавалась, что хочет, чтобы продукция «для здоровья» составила 50% бизнеса компании. Правда, по ее оценкам, продукция «для удовольствия» составляет 70% продаж и эта доля растет. Свою тягу к работе Нуйи называет навязчивой. «Я люблю свою семью, но и PepsiCo тоже мой ребенок. Я не рассматриваю работу как скучную рутину. Я считаю, что у нее есть терапевтический эффект ». В 2008г. PepsiCo приобрела за $ 1400000000. Крупнейшего в России производителя натуральных соков - ОАО «Лебедянский»[15].
А в декабре 2010 года было объявлено о покупке за $ 5400000000. Компании «Wimm-Bill-Dann». «Приобретение« Wimm-Bill-Dann »и добавление этого бренда в наше портфолио дает нам огромный шанс развивать свой бизнес в сфере производства молочных продуктов. В то же время налажена работа компании «Wimm-Bill-Dann» будет способствовать реализации нашей глобальной стратегии, как производителя продуктов питания и поможет предоставить потребителям со всего мира высококачественные продукты питания и напитки - доступны во многих магазинах по приемлемой цене ». Сейчас в компании происходят большие изменения. В 2012 году Нуйи сократила на 3% количество работников PepsiCo по всему миру, чтобы таким образом уменьшить расходы, и одновременно увеличила финансирование маркетинга основных брендов на 15%, с $ 500 до $ 600 млн. (Табл. 1.1.)
Таблица 1.1.
Итоговая отчетность «PepsiCo» за IV квартал 2012 года
|
Показатель |
Значение |
|
Прибыль на акцию PepsiCo в IV квартале |
1,15 дол. |
|
Чистая прибыль PepsiCo в IV квартале |
1,42 млрд дол. |
|
Доход PepsiCo в IV квартале |
20,16 млрд дол. |
|
Доход в американском бизнесе напитков PepsiCo в IV квартале |
6,31 млрд дол. |
|
Доход в американском бизнесе закусок PepsiCo в IV квартале |
7,37 млр дол. |
|
Объемы в американском бизнесе напитков в IV квартале |
1,5% |
|
Объемы в американском бизнесе закусок в IV квартале сократились на |
1% |
|
PepsiCo прогнозирует сокращение базовой прибыли на акцию при неизменных курсах валюты за финансовый год на |
5% |
|
PepsiCo увеличила расходы на рекламу брендов, маркетинговую поддержку на |
500-600 млн дол. |
|
Количество сокращенных рабочих мест PepsiCo |
8700 месяц (3% от мирового штата) |
|
PepsiCo предусматривает к 2014 достичь постепенно растущей экономии расходов в размере |
1,5 млрд дол. |
|
PepsiCo планирует выкупить акций не менее чем на |
3 млрд дол. в 2013 р. |
|
Сокращение рабочих мест будет проводиться в |
30 странах |
|
Начиная с июльских выплат PepsiCo планирует увеличить годовой дивиденд на |
4% |