Файл: Сибирский государственный медицинский университет.doc

2.4. Типичные ошибки руководителя в формировании СПК

Между руководителем и подчинёнными развиваются как формальные так и не формальные отношения. Неформальные отношениязаслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен, прежде всего, знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

• 
  руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненным большим количеством вопросов общего характера;
  
• 
  «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;
  
• 
  ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
  
• 
  постоянно проповедует свои замыслы;
  
• 
  не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
  
• 
  увлекается бумагочётством;
  
• 
  малодоступен территориально и во времени;
  
• 
  не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу;
  
• 
  читает нотации и поучает персонал, но сам не соблюдает данное требование, которое предъявляет сотрудникам (воспитательное значение имеет только личный пример руководителя);
  
• 
  стремится стать «своим» среди подчиненных (лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства, в противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен).
  
• 
  руководитель скрывает от своих сотрудников важную для них информацию.
  
• 
  не пресекает сплетни и доносы;
  
• 
  уверен, что лучше, чем он, никто не справится с проблемами в его фирме.
  

Это довольно распространенный стереотип многих руководителей. В данной ситуации лучше всего дать руководителю возможность попробовать свои силы. Мировая практика бизнес - консультантов свидетельствует, что только единицы справляются с проблемами самостоятельно. Как правило, это руководители достаточно мощных корпораций, которые вкладывают много средств в тренинги, семинары и другие обучающие программы не только для себя, но и для своих подчиненных. Менее крупные фирмы чаще пользуются услугами приглашенных консультантов.

---

• 
  Не даёт возможности глубоко изучить проблему, пытаясь, получить ответ после 10-ти минутной беседы. Он не хочет, чтобы кто-то «чужой» узнал о том, что происходит в коллективе;
  
• 
  руководитель считает, что есть просто психологически несовместимые люди и его задача - сразу их распознать.
  

Это не совсем правильная точка зрения. Очень часто в одной фирме работают совершенно несовместимые люди, а фирма процветает. Бывает и наоборот.

Задача руководителя. Объединить людей для выполнения конкретной задачи, тогда у них не будут возникать мысли о несовместимости. При господстве убеждения, что все люди отличаются друг от друга и что различие может приносить пользу, конфликтов практически не будет. А для более эффективного достижения желательно не «ставить в одну упряжку» двух лидеров, если они относятся к категории «решительных, упрямых и настойчивых». Лучше когда в коллективе будет один «ведущий» и несколько «ведомых».

Некоторые психологи склонны рассматривать проблемы трудового коллектива, как проблемы человеческих взаимоотношений в семье.

В этом есть определенный смысл: семейные проблемы ближе и понятней каждому человеку [17].

Древний восточный мудрец говорил: «Даже если однажды вы вдруг постигнете, что все во вселенной в высшей степени совершенно, то вы найдете далее, что все же она еще находится в стадии преобразования. Когда вы и это перестанете замечать, то это ознаменует ваше первое достижение, хотя пока еще и частичное».

ГЛАВА III. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Практические исследования проводились на базе терапевтического отделения ОАО НУЗ Дорожная клиническая больница им.Семашко на станции Люблино.

В данной организации существует кланово – бюрократическая культура. Это, с одной стороны, дружелюбное место, где у людей масса общего. Организация похожа на большую семью. Руководитель воспринимается как воспитатель и, возможно, даже как родитель. Организация поощряет бригадную работу и заботится о благоприятном внутреннем климате. Она ориентирована, в основном, на долгосрочную выгоду совершенствования личности. Здесь придаётся значение в высокой степени сплочённости и моральному климату. Организация держится вместе благодаря преданности традициям.

---

В то же время, с другой стороны, здесь формализированное и структурированное место работы. Тем, что делают люди – управляют процедуры. Руководитель гордится тем, что он рационально мыслящий координатор и организатор. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы такой организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций.

Практическая часть состояла из пяти этапов:

1. 
   определение объекта изучения;
   
2. 
   сбор первичной информации (см. приложение):
   

• 
  тестирование двумя методиками;
  
• 
  опрос методом анкетирования;
  

3. 
   обработка и анализ результатов;
   
4. 
   разработка «Кодекса внутриорганизационного поведения»;
   
5. 
   выводы и рекомендации.
   

Обработка данных проводилась вручную, путём вычисления статистических показателей и построения таблиц.

Данная больница существует на рынке здоровья с 1939 года, рассчитана на 235 коек.

Отделение терапии было открыто в 1969 году.

Как самостоятельное подразделение, работает с января 2002 года. За время своего существования сменился один руководитель.

Состав респондентов:

• 
  Численность коллектива, включая заведующую отделением - 21 человек. Из них врачи составляют - 22%, средний медперсонал - 41%, младший медперсонал – 37%,. При этом все сотрудники женщины (см. рис.6).
  

Рис.6. Профессиональный состав коллектива

• 
  Возрастные показатели членов коллектива выглядят таким образом:
  

- до 25 лет – 34%

- от 26 до 40 лет – 38%

- от 41 до 55 лет – 19%

- от 56 до 65 лет – 9%. (см. рис.7).



Рис.7. Возрастные показатели

• 
  Стаж работы сотрудников.
  

Количество членов коллектива, работающих в ОАО НУЗ Дорожная клиническая больница им.Семашко на станции Люблино:

-не более 1 года -15%

- от 1 года до 5 лет – 67%

- от 5 до 10 лет – 9%

- более 10 лет – 9%. (см. рис.8)



Рис.8. Стаж работы сотрудников

• 
  Образование сотрудников отделения.
  

- высшее – 34%

- среднее специальное – 57%

- среднее – 9%. (см. рис.9).

---

Рис.9. Образование сотрудников

---

3.1. Изучение психологического климата коллектива

3.1.1. Методика №1

Для изучения климата в организации был использован тест, который включает в себя 50 суждений с четырьмя вариантами ответов на каждое из них (см. приложение №1). Напротив каждого вопроса (суждения) респондент должен отметить один из вариантов предложенных ответов, который наиболее точно отражает его отношение к своей организации. Ответы заносятся в расчётную таблицу (табл.2) и оценивается в процентном отношении. Интерпретация полученных данных производится по количеству процентов, которое было отдано каждому из десяти основных показателей психологического климата (см. п. 2.1 с.47). При этом учитывается, что результат равный 60% является средним (см. рис.10).

Таблица 2. Изучение психологического климата – расчётная таблица

Ясные цели	80,5%
Использование ресурсов	76,8%
Причастность	76,6%
Награда и признание	72,6%
Стандарты	72,4%
Ответственность	67%
Развитие индивидуальных качеств	76%
Дух команды	76,3%
Заорганизованность(согласованность)	60,5%
Надёжность руководства	74%

Рис.10. Основные показатели психологического климата (%)

Самый высокий показатель по данным тестирования – ясные цели – 80,5%, эта оценка значительно выше средней. Поэтому, можно сказать, что в данном коллективе люди достаточно хорошо осведомлены о целях организации, её перспективах и стратегии. Сотрудники знают в каком направлении им нужно двигаться и чего конкретно от них хотят. Конкретные цели помогают сосредоточиться на их достижении, что ведёт к более высоким производственным результатам.

---