Файл: Исследование достижения успеха на примере коммерческой фирмы. 19 Характеристика объекта исследования 19 2 Методология исследования 32 3 Исследование достижения успеха и карьеры в ооо ИнтерТел Сибирь.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 141
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1 Успешность и ее роль в карьере менеджера
1.1 Понятие карьеры, ее виды, этапы
1.2 Успех и его роль в карьере менеджера
2. Исследование достижения успеха на примере коммерческой фирмы.
2.1. Характеристика объекта исследования
2.3 Исследование достижения успеха и карьеры в ООО «ИнтерТел Сибирь»
3 Выводы и рекомендации по проблеме
Список использованных источников
Более наглядно представим данные на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 - Структура ООО «ИнтерТел Сибирь» по уровню образования в 2017 – 2019 гг.
Увеличение доли сотрудников в 2019 году (с 57% до 63%) с высшим образованием является позитивной тенденцией для ООО «ИнтерТел Сибирь», однако растет и доля людей с неоконченным высшим образованием, что свидетельствует о пополнении штата менеджеров (в основном изменение численности идет по данной категории) за счет людей с неоконченным высшим, организация активно принимает на работу студентов, которые впоследствии остаются работать в ней, что является плюсом в кадровой политике.
Отрицательным моментом является снижение численности работников с высшим образованием в 2018 году что говорит о сокращениях штата в данной категории. Рассмотрим структуру по образованию по основным категориям персонала. В организации есть разные уровни сотрудников – инженеры, установщики, проектировщики, менеджеры продаж, которые имеют высшее образование в своей сфере. Часть должностей – водитель, рабочие имеют среднее образование – их должность требует личных и профессиональных качеств, не связанных с высшим образованием, но связанных с личными качествами.
Структура персонала по возрасту приведена в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Динамика ООО «ИнтерТел Сибирь» по возрасту в 2017 – 2019 гг.
| Категория персонала | 2017 год | 2018 год | 2019 год | Абсолютное изменение, чел. | Темпы роста, % | ||||||
| Чел. | Удельный вес, % | Чел. | Удельный вес, % | Чел. | Удельный вес, % | 2013/ | 2017/ | 2013/ | 2017/ | ||
| 2012 | 2013 | 2012 | 2013 | ||||||||
| От 18 до 23 | 6 | 20,00 | 6 | 17,14 | 6 | 17,14 | 0 | 0 | 100,00 | 100,00 | |
| От 24 до 30 | 12 | 40,00 | 17 | 48,57 | 17 | 48,57 | 5 | 0 | 141,67 | | |
| От 30 до 39 | 6 | 20,00 | 8 | 22,86 | 9 | 25,71 | 2 | 1 | 133,33 | 112,50 | |
| От 40 до 49 | 4 | 13,33 | 3 | 8,57 | 2 | 5,71 | -1 | -1 | 75,00 | 66,67 | |
| старше 50 | 2 | 6,67 | 1 | 2,86 | 1 | 2,86 | -1 | 0 | 50,00 | 100,00 | |
| Всего | 30 | 100 | 35 | 100,00 | 35 | 100,00 | 5 | 0 | 116,67 | 100,00 | |
Можно отметить колебания по всем категориям персонала, причем как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения
Ряд исследователей отмечает, что «производительные» силы мотиваций более высоки у 20 летних сотрудников, следовательно, у них «отклик» будет более импульсным, в то время как пожилых требуется мотивировать более «сильными» мотивами: признание, уважение коллег, безопасность труда и т.д. В то время как сотрудники более молодого возраста ориентируются на такие факторы как полученный доход; ротация, карьерное продвижение; автономность работы; социальные возможности и др.
На рисунке 2.6 представим динамику структуры персонала по возрасту.
Рисунок 2.6 - Структура ООО «ИнтерТел Сибирь» по возрасту в 2017 – 2019 гг.
Структура персонала по возрасту тяготеет к более молодому (большинство работников в возрасте от 24 до 30 лет), однако, как видим, штат пополняется в основном за счет молодых людей, численность которых непрерывно меняется. Данная ситуация может говорить о неэффективной кадровой политике для работников, отсутствии системы мотивации для молодых людей и развития персонала. Далее рассмотрим структуру персонала по полу.
Таким образом, структура персонала по возрасту также указывает на то, что в организации могут быть сотрудники с различным уровнем мотивации, преобладающими мотивами, что также накладывает определенные условия на формирование системы мотивации и стимулирования.
Структура ООО «ИнтерТел Сибирь» по стажу работу представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6 – Структура ООО «ИнтерТел Сибирь» по стажу работы в 2017 – 2019 гг.
| Категория персонала | 2017 год | 2018 год | 2019 год | Абсолютное изменение, чел. | Темпы роста, % | ||||||
| Чел. | Удельный вес, % | Чел. | Удельный вес, % | Чел. | Удельный вес, % | 2013/ | 2017/ | 2013/ | 2017/ | ||
| 2012 | 2013 | 2012 | 2013 | ||||||||
| До года | 7 | 23,33 | 10 | 28,57 | 8 | 22,86 | 3 | -2 | 142,86 | 80,00 | |
| от 1 до 5 лет | 11 | 36,67 | 12 | 34,29 | 14 | 40,00 | 1 | 2 | 109,09 | 116,67 | |
| от 5 до 10 лет | 12 | 40,00 | 13 | 37,14 | 13 | 37,14 | 1 | 0 | 108,33 | 100,00 | |
| Всего | 30 | 100,00 | 35 | 100 | 35 | 100,00 | 5 | 0 | 116,67 | 100,00 | |
Следует отметить, что большинство работников (53,85%) работают в организации от 1 до 5 лет, то есть, достаточно непродолжительное время, доля сотрудников со стажем работы от 5 до 10 лет выросла в 2019 году и составила 40% по сравнению с 36,67% - в 2017 и 34,29% - в 2019 году, также сокращается доля «новичков», то есть сотрудников со стажем работы до одного года (23,33% в 2017 году, 28,57% - в 2018 и 22,86% - в 2019 году).
Данная тенденция может говорить о неэффективной системе развития персонала (какая то часть ее не устраивает молодых сотрудников, а какая-то – проработавших в организации достаточно давно).
Структура персонала по стажу также накладывает определенные требования к структуре мотивации: работникам с небольшим стажем может быть важна адаптация, возможность реализации, для более опытных – признание заслуг, возможность реализовать опыт и т.д.
В таблице 2.7 представлены данные о движении персонала, абсолютные и относительные показатели данного движения.
Таблица 2.7 – Абсолютные и относительные показатели движения ООО «ИнтерТел Сибирь» в 2017 – 2019 гг.
| Показатель | 2017 год | 2018 год | 2019 год | Абсолютное изменение | Темпы роста, % | ||||||||
| 2018/2017 | 2019/2018 | 2018/2017 | 2019/2018 | ||||||||||
| Численность на начало года | 28 | 30 | 35 | 2,00 | 5,00 | 107,14 | 116,67 | ||||||
| Принято за период | 5 | 9 | 5 | 4,00 | -4,00 | 180,00 | 55,56 | ||||||
| переводом | 0 | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | - | - | ||||||
| из учебных | 1 | 2 | 0 | 1,00 | -2,00 | - | 0,00 | ||||||
| заведений | | | | | | | | ||||||
| со стороны | 4 | 7 | 5 | 3,00 | -2,00 | 175,00 | 71,43 | ||||||
| Уволено за период всего, | 3 | 4 | 5 | 1,00 | 1,00 | 133,33 | 125,00 | ||||||
| по собственному желанию | 3 | 4 | 5 | 1,00 | 1,00 | 133,33 | 125,00 | ||||||
| за нарушения дисциплины | 0 | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | | - | ||||||
| на пенсию | 0 | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | | - | ||||||
| по состоянию здоровья | | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | - | - | ||||||
| Численность на конец года | 30 | 35 | 35 | 5,00 | 0,00 | 116,67 | 100,00 | ||||||
| Среднесписочная численность | 29 | 32,5 | 35 | 3,50 | 2,50 | 112,07 | 107,69 | ||||||
| Оборот по приему, % | 17,24 | 27,69 | 14,29 | 10,45 | -13,41 | 160,62 | 51,59 | ||||||
| Оборот по выбытию, % | 10,34 | 12,31 | 14,29 | 1,96 | 1,98 | 118,97 | 116,07 | ||||||
| Коэффициент текучести кадров, % | 10,34 | 12,31 | 14,29 | 1,96 | 1,98 | 118,97 | 116,07 | ||||||
| Коэффициент стабильности, % | 34,48 | 33,85 | 31,43 | -0,64 | -2,42 | 98,15 | 92,86 | ||||||
| Коэффициент сменяемости, % | 17,24 | 27,69 | 14,29 | 10,45 | -13,41 | 160,62 | 51,59 | ||||||
Положительным моментом является то, что в источниках найма персонала присутствуют учебные заведения – из них организация набирает 20% от общего количества нанятых в 2017 году и 22.22% - в 2018 году. При этом основную долю уволенных составляют сотрудники, уволенные по собственному желанию, что является следствием неэффективной кадровой политики, в частности в области развития персонала в исследуемой организации. Относительные показатели движения персонала в ООО «ИнтерТел Сибирь» представлены на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 – Относительные показатели движения ООО «ИнтерТел Сибирь» в 2017 – 2019 гг.
Можно сделать вывод о росте коэффициента текучести кадров в 2019 году по сравнению с 2017 годом (с 10,34% до 14,29%). Оборот по приему – нестабилен, то есть организация нанимает персонал, частично пытаясь «закрыть» освободившиеся в силу текучести вакансии (в 2018 году оборот по приему составил 27,69%, а в 2019 году – 14,29%).
Таким образом, анализ динамики и структуры ООО «ИнтерТел Сибирь» позволил сделать вывод о том, что организация укомплектована кадрами, при этом растет среднесписочная численность персонала, что обусловлено расширением деятельности и, в целом, является позитивным моментом. Возрастная и образовательная структура соответствует целям и задачам организации при этом, применительно к теме работы, можно отметить следующее:
-
структура персонала по категориям дает понимание необходимости формирования различных подходов к организации мотивации и стимулирования или же для подбора персонала с должным мотивационным профилем. -
структура персонала по возрасту также указывает на то, что в организации могут быть сотрудники с различным уровнем мотивации, преобладающими мотивами, что также накладывает определенные условия на формирование системы мотивации и стимулирования. -
в целом преобладание мужчин в коллективе позволяет выстраивать систему мотивации, характерную для данной группы работников, но необходимо учитывать мотивационный профиль работающих женщин, чтобы избежать потери персонала из-за неэффективной мотивации. -
к негативным моментам можно отнести высокую для подобной небольшой организации текучесть кадров (14,29% в 2019 году), что может привести к потере кадрового потенциала и быть обусловлено неэффективной системой стимулирования персонала как материальным, так и нематериальным.
Соответственно, возникает необходимость более детальной диагностики ценностей и поведения персонала в ООО «ИнтерТел Сибирь», что будет осуществлено ниже.