Файл: Институт заочного и очнозаочного обучения Направление подготовки.docx
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 126
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1.2 Основные модели жизненного цикла компании.
Существует большое количество моделей жизненного цикла, каждая из них предлагает различные основания для изменений. Однако следует отметить, что единой точки зрения на классификацию стадий жизненного цикла организации нет. Общее, что объединяет все подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла.
Так, Д. Миллер и П. Фризен, взяв за основу изменения ситуации в самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок и критерии, по которым можно, определить стадию развития организации (табл. 2).
Таблица 2 - Критерии определения стадии развития организации
Модель Р. Дафта различает четыре стадии жизненного цикла в зависимости от системной характеристики организации, включающей в себя набор правил управления, построения структуры, отношений с внешней средой. В этой модели обращается внимание и на характерные для каждой фазы кризиса, а также способы их преодоления. Выделены следующие фазы: 1) предпринимательства; 2) коллективности; 3) формализации; 4) совершенствования. Им соответствуют кризисы: руководства; делегирования власти; бюрократизации; «второго дыхания».
Стадия - создание организации (предпринимательство). Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами, перед организацией стоят две основные задачи: доступ к необходимым ресурсам; и овладение механизмом конкуренции. На данной стадии очень важна внешняя среда, где организация находится, потому что когда предприниматель только планирует открыть свой бизнес, то ему нужны деньги, и это вынуждает налаживать отношения с банками и другими компаниями; надо получить разрешение на открытие бизнеса от государства, лицензии и т.д., начинающему предпринимателю необходимо набрать сотрудников, для этого он идет в службы занятости, и конечно ему нужна «технология», за которой он тоже обращается во внешнюю среду, и естественно нужен рынок сбыта. Поэтому на этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации.
Стадия - рост организации (коллективность). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: обеспечить условия экономического роста; достичь высокого качества товаров, услуг.
Стадия - зрелость организации (формализация и управление). Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации. Перед организацией стоят задачи: обеспечить общую стратегическую дееспособность и сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.
Стадия - спад организации. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, с наиболее ценными специальностями. Число конфликтов увеличивается. Руководством предпринимаются попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.
Автор следующей модели - Р. Холл, разрабатывал экологический подход к организациям. Рождение и основание означает, что создан организм, который получает на входе ресурсы и обеспечивает на выходе результат, который устраивает потребителей. Преобразование означает, что организация начинает постоянно и неуклонно изменяться в соответствии с законами «организационной экологии». Отмирание/смерть означает конечный результат падения организации, когда происходит существенное и абсолютное истощение ресурсной базы организации. Опираясь на ряд исследований, Р. Холл анализирует пять фаз падения организации и возможные меры для остановки этого процесса:
Стадия 1 - «ослепление» и лекарство от это - «достоверная информация».
Стадия 2 - «бездействие», что требует «надлежащих мер».
Стадия 3 - «ошибочное действие», что требует «правильных мер».
Стадия 4 - «кризис», что предполагает эффективную реорганизацию.
Стадия 5 - «распад», - удаление организации с организационного поля.
В модели Т.Ю. Базарова различаются стадии и циклы развития организации в зависимости от устойчивости/изменчивости ценностных установок организации. Стадии развития в рамках однотипных ценностей суть следующие: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, кризис, выздоровление/гибель.
Циклы развития характеризуются сменой генеральных ценностных установок. В зависимости от этих установок выделены следующие временные циклы (рис. 2):
Рис. 2 - модели жизненного цикла Т.Ю. Базарова.
- тусовка (приоритет общения, внутриорганизационной целостности, общих принципов коммуникации):
- механизация (приоритет ценностей упорядочивания, определенности, внутренней организованности);
- внутреннее предпринимательство (ценность максимального участия каждого в «процессах»;
- управление качеством (ценность всемерной ориентации всех и каждого на качество).
Б.З. Мильнер приводит следующие стадии жизненного цикла: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение.
Наиболее популярными являются модели Л. Грейнера и А. Адизеса.
Л. Грейнер проанализировав множество конкретных ситуаций пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.
На основании этого вывода он выделяет 5 эволюционных этапов, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.
Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру наглядно показаны на рис. 3, из которого видно, в модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.
Рис.3 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру
Одна из самых наиболее популярных концепций жизненного цикла организации принадлежит американскому ученому А. Адизесу. По мнению профессора Высшей школы экономики С.Р. Филоновича, при анализе роста российских компаний она оказывается наиболее полезной.
В основе выделения стадий (фаз) жизненного цикла организации Адизеса - соотношение двух параметров деятельности организации - гибкости и контролируемости.
Гибкость - это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм.
Контролируемость - это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля.
На графике (рис. 4) показано примерное соотношение этих параметров и соответствующие стадии жизненного цикла организации.
В настоящее время вопросам институционального развития уделяется большое внимание. Как правило, это предполагает преднамеренные изменения, внесенные руководством в целях совершенствования организации. В этом случае " одни организации стремительно и успешно развиваются, вторые, кажется, стоят на месте, другие беспокоятся о том, чтобы не пережить кризис.”
Таким образом, возникает вопрос, в какой степени на развитие влияет естественный ход истории деятельности организации?
Решите, какую ценность будет использовать термин "организационное развитие" у нас. Существует три наиболее устоявшихся подхода:
- организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;
- организационное развитие как изменение, увеличивающее количество сотрудников или увеличивающее силу организации и выявляющее инновации;
- организационное развитие как стратегия управленческого консалтинга, призванная изменить общественные отношения и организационную структуру для лучшей адаптации организации к рыночным требованиям и технологиям.
Предметом данной статьи является обзор основных подходов к пониманию организационного развития с развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют “жизненным циклом организации."Такой подход обусловлен тем, что"понятие"жизненныйцикл"помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и конкретные цели проекта при переходе от одного этапа к другому".
За рубежом для определения понятия " организационное развитие” используется несколько различных терминов:“организационныйрост”,“организационноеразвитие”,"организационноепроектирование","институциональное строительство".
В. в. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разработка и реализация социальных проектов реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в результате деятельности из-за дефектов первоначального проекта или ошибок в его реализации. Вторая точка зрения сосредоточена на логике институционального развития, основанной на концепции организаций как квазипериодических самоорганизующихся систем, эволюционирующих в соответствии с определенными объективными законами. Первый подход назывался "субъективной рационализацией", второй-"естественно-объективистской".
Основные проблемы субъектно-рационалистического подхода:
- организационное развитие - результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций;
- “прогрессивных” изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Единственное изменение Ощущается как прогрессивное;
- будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и разработанный экспертами “инженеров человеческих душ”;
- развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) ввел процедуру;
- человек и социальная общность - пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Меняющаяся среда и правила игры являются ключевыми для организационных изменений;
отдельные лица и общины имеют возможность быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;
- организация представляет собой либо полную идентичность, либо совокупность отдельных лиц (групп), преследующих свои (рефлексивные) цели, сотрудничающих и конкурирующих для их достижения.
Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к провалам и нередко разрушение организации. Иными словами, проблема "организационной целостности". В настоящее время это актуальный вопрос, слишком часто, организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, Размер организации, Характер работы, технология, местоположение, организация, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками, ценности, стиль управления, конечно же, учитываются в организационном консалтинге. Но в то же время, все эти факторы трудно отследить. Вопрос в том, как в бизнесе охватить все эти аспекты?