Файл: Институт заочного и очнозаочного обучения Направление подготовки.docx
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 128
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
В 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а Развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 Году Дж. Гарднер писал: “как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и криво старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение: "так же, как люди, организации имеют свой собственный" взгляд " на смысл жизни в том, что для них это люди, персонал..."намекая на то, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если продолжать следовать логике этого рассуждения, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новую фазу развития, достигают пика и в конечном итоге погибают. Уместно дать еще одно сравнение""...посмотрите на ту фирму, она родилась три года, и она была старшим ребенком, дряхлым руководством, апатичным персоналом, ничего...". Это предполагает, что все организации, индивидуального развития и психического возраста могут существенно отличаться от людей. Наблюдение л. Гринера за организациями на протяжении почти 27 лет (с момента выхода его статьи "эволюция и революция как рост организации" в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что “смертных” организаций сегодня стало гораздо больше.
В Западной литературе в рамках этого подхода рассматривается организационный жизненный цикл " жизненные циклы организаций."Стадии развития-это периоды жизни организации в рамках одного типа значения, сохраняя особенности управленческих задач, быть в центре внимания. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.
Модель развития организации
Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Давайте кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.
A. Down: "движущие силы роста" (1967).
Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия-борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу после него. Он стремится обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Второй этап - быстрый рост - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия торможения характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а затем к формализации и контролю.
Lippitt г. и У. Шмидт: “управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организаций, работающих в частном секторе. Они предложили компании пройти три этапа развития: рождение-создание систем управления и устойчивости; развитие молодежи, отказоустойчивость и репутация; и зрелость-достижение уникальности и адаптивности в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть ключевых задач управления, которые варьируются от этапа к этапу.
B. Scott: "Стратегия и структура" (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.
Грейнер л.: “проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции” (1972). Основная предпосылка этой теории заключается в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает свою собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации от одного этапа развития к другому лежит через продовольственный кризис этого переходного периода.
Рисунок 4 - Соотношение гибкости и контролируемости, и соответствующие стадии жизненного цикла организации
Анализируя отдельные стадии жизненного цикла, можно отметить:
не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой.
длительность стадий четко не определяется. В каждой организации она может быть своей. Более того, длительность каждой стадии зависит от актуального уровня развития экономики той или иной страны. Факт то, что рано или поздно организация проходит все эти стадии.
с достаточной степенью условности стадии жизненного цикла можно сгруппировать в два больших этапа - этап роста и этап старения: этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью
; oна этапе старения - наоборот, контролируемость преобладает над гибкостью.
в процессе развития на каждой стадии фирма сталкивается с трудностями и проблемами двух типов: o болезни роста, которых практически невозможно избежать и которые могут быть преодолены самой организацией; o организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.
Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы - рост и старение и на следующие этапы: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.
Характеристика стадий жизненного цикла организации включает: Выхаживание. Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку. Младенчество. В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение - новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно - от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации. Детство. Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы. Юность. Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей.
Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы - децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом. Расцвет. На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий. Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития, организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет - это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям. Стабилизация. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость. Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой - оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм. Аристократизм. Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за
счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма - краткосрочные и гарантированные результаты. Ранняя бюрократизация. На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения. Бюрократизация. На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники. Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения. Смерть. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать - для этого нет причины. «Смерть» случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, «Смерть» может произойти перед этапом «Бюрократизация».
На рис. 6 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.
Рисунок 6 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу
В таблице 4 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса.
Таблица 4 - Критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса