Файл: Руководство. Основные школы науки управления школа научного управления.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 204
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
в целом - ориентация на человека. Осознание большой значимости психотерапевтического начала в деятельности руководителя привело к возникновению новых подходов и понятии в современной теории управления
«менеджмент с человеческим лицом» и др. Как отмечал И. Кант, «человек -
это цель, а не средство». Однако сложность и объективное противоречие управления в том и состоит, что руководитель самой своей ролью в системе ставится в положение, когда он должен относиться к другим как к средству. От того, насколько он сможет найти компромисс между «моральным императивом» И. Канта и необходимостью манипуляции людьми как средством достижения конечных целей организации, зависит климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. Иллюстрируя сущность психотерапевтической функции, Т. Питере и Р. Уотерман отмечают:
«Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоинство; будьте с ними внимательны. Смотрите на них не как на капиталовложения и автоматику, а как на главный источник роста производительности»
Сущность дисциплинарной функции определяется особенностями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей. Как и любая иная форма контроля, дисциплинарная функция должна не сводиться лишь к «констатирующее карательным» мероприятиям, а выполнять
более общую задачу - задачу эффективной организации исполнения в целом, корректировать и направлять его. И хотя одно из основных правил управления состоит в том, что «руководитель обязан критиковать», эта критика должна быть конструктивной. Она должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути совершенствования его работы и поведения. В деятельности руководителя всегда велик соблазн
«соскальзывания» на меры дисциплинарного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности). Однако, как гласит один из постулатов японского менеджмента, «ошибка - это не повод для немедленного наказания, а причина для поиска ее источников и их устранения». Наказание - это, конечно, действенное средство избежать ошибок в будущем; но еще более конструктивным средством является обнаружение самих причин ошибок и способов избежать их в будущем.
Экспертно-консулътативная функция включает три основных аспекта.
Во-первых, это реализация в деятельности руководителя потенциала обобщенного управленческого качества, которое обозначается понятием профессиональной компетентности. По отношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку профессиональная компетентность есть не только важное условие личной работы руководителя, но и наиболее действенный способ влияния на персонал своим личным примером.
Во-вторых, это роль данной функции в решении одной из важнейших задач управления - задачи распределения работ внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное условие эффективности процесса делегирования - адекватный учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личностных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен быть «диагностом», своего рода экспертом в определении этих особенностей, а уже потом и на основе этого - распределителем полномочий.
В-третьих, это проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуальных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Существует ряд требований к организации и проведению такого рода собеседований – «бесед о результатах с целью контроля»; определена общая структура их подготовки и проведения, включающая следующие основные этапы:
Наряду с тремя главными - отмеченными выше аспектами экспертно- консультативной функции, существуют и иные ее формы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли эксперта при проверках, ревизиях других организаций - например смежников. Это ставит его в психологически очень своеобразную ситуацию "внешнего эксперта". Кроме того, руководитель может осуществлять эту функцию и в форме так называемого экспергирования проектов и др.
В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов — иерархического (субординационного,
«вертикального») и координационного (паритетного, «горизонтального»). По отношению к управленческой деятельности первый отражен в понятии
«континуума руководства», представляющего всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководства. Содержание управленческой деятельности очень сильно изменяется «вдоль» этого континуума, зависит от конкретного иерархического уровня руководителя. Это относится и к приоритетам в задачах руководителя, и к степени выраженности тех или иных функций в его деятельности, и к формам взаимодействия с подразделениями организаций. В связи с этим существует принцип
конкретности, согласно которому психологический анализ деятельности руководителя должен учитывать его расположение в этом континууме, специфику влияния уровня руководства на содержание его деятельности. Второй принцип — координационный — является воплощением другого важнейшего атрибута совместной деятельности — функционального
разделения труда, функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей руководителя. Его учет также необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (того, что, как, почему и зачем он делает), а также его взаимодействий с другими подразделениями и их руководителями. Эта — «горизонтальная составляющая» — во многом определяет общее коммуникативное пространство организации. Без нее практически невозможно понять коммуникативную функцию руководителя как «связующего процесса» его деятельности. Она лежит и в основе большинства межличностных взаимодействий в организации (как формальных, так и неформальных).
Наконец, сам выбор той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно является одной из основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу специальной организационной функции. Как отмечается в этой связи: «Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам». Функция построения организации (включая выбор типа ее структуры) локализуется в общем процессе управления вслед за этапом стратегического планирования. Структура выбирается и (или) создается на основе результатов планирования. В связи с этим в теории управления А. Чандлером сформулирован тезис, ставший сегодня
-
таких, в частности, как «менеджмент, обращенный к человеку»,
«менеджмент с человеческим лицом» и др. Как отмечал И. Кант, «человек -
это цель, а не средство». Однако сложность и объективное противоречие управления в том и состоит, что руководитель самой своей ролью в системе ставится в положение, когда он должен относиться к другим как к средству. От того, насколько он сможет найти компромисс между «моральным императивом» И. Канта и необходимостью манипуляции людьми как средством достижения конечных целей организации, зависит климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. Иллюстрируя сущность психотерапевтической функции, Т. Питере и Р. Уотерман отмечают:
«Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоинство; будьте с ними внимательны. Смотрите на них не как на капиталовложения и автоматику, а как на главный источник роста производительности»
Сущность дисциплинарной функции определяется особенностями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей. Как и любая иная форма контроля, дисциплинарная функция должна не сводиться лишь к «констатирующее карательным» мероприятиям, а выполнять
более общую задачу - задачу эффективной организации исполнения в целом, корректировать и направлять его. И хотя одно из основных правил управления состоит в том, что «руководитель обязан критиковать», эта критика должна быть конструктивной. Она должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути совершенствования его работы и поведения. В деятельности руководителя всегда велик соблазн
«соскальзывания» на меры дисциплинарного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности). Однако, как гласит один из постулатов японского менеджмента, «ошибка - это не повод для немедленного наказания, а причина для поиска ее источников и их устранения». Наказание - это, конечно, действенное средство избежать ошибок в будущем; но еще более конструктивным средством является обнаружение самих причин ошибок и способов избежать их в будущем.
Экспертно-консулътативная функция включает три основных аспекта.
Во-первых, это реализация в деятельности руководителя потенциала обобщенного управленческого качества, которое обозначается понятием профессиональной компетентности. По отношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку профессиональная компетентность есть не только важное условие личной работы руководителя, но и наиболее действенный способ влияния на персонал своим личным примером.
Во-вторых, это роль данной функции в решении одной из важнейших задач управления - задачи распределения работ внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное условие эффективности процесса делегирования - адекватный учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личностных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен быть «диагностом», своего рода экспертом в определении этих особенностей, а уже потом и на основе этого - распределителем полномочий.
В-третьих, это проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуальных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Существует ряд требований к организации и проведению такого рода собеседований – «бесед о результатах с целью контроля»; определена общая структура их подготовки и проведения, включающая следующие основные этапы:
-
заблаговременное объявление о дате собеседования для того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней; -
непосредственная подготовка собеседования и определение места и условий его проведения; -
создание в начале беседы соответствующей - благоприятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естественную тревогу, напряженность, страх, скованность; -
высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов, вообще - мнения о них; -
высказывания руководителя по этим же вопросам с максимально возможным обоснованием излагаемой точки зрения; -
этап обсуждения и выработки совместной оценки событий; -
этап планирования действий на будущее; -
этап выработки уточненного варианта рабочих целей подчиненных на предстоящий период.
Наряду с тремя главными - отмеченными выше аспектами экспертно- консультативной функции, существуют и иные ее формы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли эксперта при проверках, ревизиях других организаций - например смежников. Это ставит его в психологически очень своеобразную ситуацию "внешнего эксперта". Кроме того, руководитель может осуществлять эту функцию и в форме так называемого экспергирования проектов и др.
В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов — иерархического (субординационного,
«вертикального») и координационного (паритетного, «горизонтального»). По отношению к управленческой деятельности первый отражен в понятии
«континуума руководства», представляющего всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководства. Содержание управленческой деятельности очень сильно изменяется «вдоль» этого континуума, зависит от конкретного иерархического уровня руководителя. Это относится и к приоритетам в задачах руководителя, и к степени выраженности тех или иных функций в его деятельности, и к формам взаимодействия с подразделениями организаций. В связи с этим существует принцип
конкретности, согласно которому психологический анализ деятельности руководителя должен учитывать его расположение в этом континууме, специфику влияния уровня руководства на содержание его деятельности. Второй принцип — координационный — является воплощением другого важнейшего атрибута совместной деятельности — функционального
разделения труда, функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей руководителя. Его учет также необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (того, что, как, почему и зачем он делает), а также его взаимодействий с другими подразделениями и их руководителями. Эта — «горизонтальная составляющая» — во многом определяет общее коммуникативное пространство организации. Без нее практически невозможно понять коммуникативную функцию руководителя как «связующего процесса» его деятельности. Она лежит и в основе большинства межличностных взаимодействий в организации (как формальных, так и неформальных).
Наконец, сам выбор той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно является одной из основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу специальной организационной функции. Как отмечается в этой связи: «Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам». Функция построения организации (включая выбор типа ее структуры) локализуется в общем процессе управления вслед за этапом стратегического планирования. Структура выбирается и (или) создается на основе результатов планирования. В связи с этим в теории управления А. Чандлером сформулирован тезис, ставший сегодня