Файл: Руководство. Основные школы науки управления школа научного управления.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 201
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, а руководители функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения либо в сторону власти руководителя проекта, либо — линейного руководителя как раз и определяются спецификой конкретной управленческой или производственной задачи. Схематическое изображение матричной организации представлено на рис. 8.
Матричные структуры в целом более гибки, используют преимущества функциональных и дивизиональных структур в сочетании с преимуществами свободных структур, открывают большие возможности для координации работ, они более динамичны и «резистентны» к внешним воздействиям. Однако им присущи и недостатки, главный из которых — их сложность и, как следствие, трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации. Большие проблемы возникают также из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментальному принципу управления — принципу единоначалия. Это, в частности, является источником перманентных конфликтов как между
линейными и проектными руководителями, так и между членами проектных групп. Менее зримым, очевидным и измеримым становится результат работы каждого исполнителя, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возникают и в налаживании межличностных отношений. Особо необходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом плане матричная структура
ставит исполнителей в двойственную позицию («двойное подчинение») и порождает тем самым одну из разновидностей общего психологического феномена маргинальности. В отличие от маргинальности руководителя, это
— маргинальность исполнителя.
Организацияконгломератноготипахарактеризуется тем, что в пределах одной организации сочетаются два или более рассмотренных выше типа структур. Так, например, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом — линейно-функциональная, а в третьем — матричная организация.
Наиболее современным организационным типом структур является свободная структура. Она не имеет жесткой и стабильной организации, а изменяет ее и приобретает тот или иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким образом, функциональное разделение заменяется структурой, ориентированной на результат. Свободные структуры характеризуются очень низкой степенью формализации и иерархической соподчиненности; принятие решений в них максимально децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на профессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуправлении. Главным достоинством и основным назначением свободных структур является способность быстро и гибко отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющиеся внешние условия. Главный же их недостаток — слабая административная управляемость,
а также возможность использования только в узком диапазоне условий — лишь при наличии высокого уровня профессиональной компетентности исполнителей.
Матричные структуры в целом более гибки, используют преимущества функциональных и дивизиональных структур в сочетании с преимуществами свободных структур, открывают большие возможности для координации работ, они более динамичны и «резистентны» к внешним воздействиям. Однако им присущи и недостатки, главный из которых — их сложность и, как следствие, трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации. Большие проблемы возникают также из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментальному принципу управления — принципу единоначалия. Это, в частности, является источником перманентных конфликтов как между
линейными и проектными руководителями, так и между членами проектных групп. Менее зримым, очевидным и измеримым становится результат работы каждого исполнителя, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возникают и в налаживании межличностных отношений. Особо необходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом плане матричная структура
ставит исполнителей в двойственную позицию («двойное подчинение») и порождает тем самым одну из разновидностей общего психологического феномена маргинальности. В отличие от маргинальности руководителя, это
— маргинальность исполнителя.
Организацияконгломератноготипахарактеризуется тем, что в пределах одной организации сочетаются два или более рассмотренных выше типа структур. Так, например, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом — линейно-функциональная, а в третьем — матричная организация.
Наиболее современным организационным типом структур является свободная структура. Она не имеет жесткой и стабильной организации, а изменяет ее и приобретает тот или иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким образом, функциональное разделение заменяется структурой, ориентированной на результат. Свободные структуры характеризуются очень низкой степенью формализации и иерархической соподчиненности; принятие решений в них максимально децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на профессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуправлении. Главным достоинством и основным назначением свободных структур является способность быстро и гибко отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющиеся внешние условия. Главный же их недостаток — слабая административная управляемость,
а также возможность использования только в узком диапазоне условий — лишь при наличии высокого уровня профессиональной компетентности исполнителей.