Файл: Кафедра мировой экономики и менеджмента Факультет экономический Направление 080500. 62 Менеджмент выпускная квалификационная работа бакалавра сопротивление организационным изменениям причины, виды и способы преодоления.rtf
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 111
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
.1 Подходы к анализу сопротивлений организационных изменений
1.2 Анализ и классификация причин и видов сопротивлений
2. Пути преодоления сопротивления организационным изменениям
.1 Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений
2.3 Анализ человеческих ресурсов как метод преодоления сопротивления
.1 Общая характеристика ОАО «Кубаньэнерго»
3.2 Организационная структура управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»
При изменении содержания процесса принятия решений каждый руководитель стремиться сохранить привычную для него схему, которой он пользовался на протяжении достаточно долгого времени, так как новый способ принятия решений может быть весьма сложным. До того момента, пока руководитель не адаптируется к новым условиям сопротивления будут наблюдаться на протяжении всего периода приспособления.
Изменение форм властного воздействия. Если возникает необходимость в изменении формы властного воздействия, то нужно быть готовым к возникновению сопротивления. Например, руководитель в прежнее время ориентировался на власть эксперта, а изменения предполагают введение власти принуждения, что само собой будет вызывать сопротивления на протяжении всего периода адаптации к новым порядкам.
Таким образом, рассматривая данную классификацию, можно сделать вывод, что С.С.Фролов выделяет причины сопротивлений организационным изменениям только со стороны групп или высших управляющих должностей. Хотя сопротивлениям подвержены не только звенья управления, но и рабочие.
Наиболее распространенной и одной из первых является классификация Дж. Коттера (преподаватель основ лидерства Гарвардской школы бизнеса) и Л. Шлезингера (президент колледжа им. Бэбсона). Они выделяют четыре основные причины сопротивления на личностном уровне:
Собственнический интерес. Это сопротивление проявляется в нежелании потерять что-нибудь ценное для работника будь то материальная выгода, комфорт, власть, привычная обстановка и т.д.
Недостаток доверия и непонимание коллег. Если при проведении изменения, условия внедрения были недостаточно точно объяснены, и у людей, которых затрагивает это изменение, возникает большое количество дополнительных вопросов, то для того, чтобы исправить неточности в объяснении потребуется больше времени и усилий, чем это бы потребовалось при качественном первоначальном изъяснении.
Низкая терпимость изменениям. Как известно люди имеют разный уровень готовности к изменениям. Для кого-то даже незначительное изменение будет казаться «апокалипсисом», для другого же человека перемена будет являться одной из ступеней на пути к совершенству организации работы деятельности предприятия.
Различная оценка ситуации. Ввиду психологических особенностей людей, понимание ситуации будет различным, так как все люди абсолютно разные. Некоторые работники будут в изменении видеть потерю для себя и всей организации, а не выгоду, которую может принести им данное нововведение.
В коллективе можно выделить такие причины сопротивлений:
Давление со стороны коллег. Сопротивление может возникнуть в том случае, если один из работников недостаточно понял принципы изменения и навязал свое негативное мнение другим коллегам. В данном случае это будет являться слухом. Однако если его мнение поддержит большая часть коллектива, то сопротивление будет достаточно сложно преодолеть.
Усталость от изменений. Если проведение изменений становятся частым явлением для организации, то вовлеченность работников в данный процесс будет довольно пассивной, а то и вовсе может приобрести агрессивную форму в виде желания свергнуть инициатора изменений. У них может сложиться мнение, что изменения происходят только ради изменений, также может уменьшиться или полностью исчезнуть энтузиазм к каким-либо переменам в жизни организации.
Предыдущее проведение изменений потерпело неудачу. Данная причина довольно очевидна. Если в работе организации был неудачный опыт в проведении изменений, который повлек за собой негативные последствия для всей организации, то работники с недоверием отнесутся к изменениям и в результате это приведет к активной форме сопротивлений.
В научной литературе широко распространена данная классификация причин, но существуют и другие. Н. Макиавелли в своей книге «Государь» писал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом» [2, с. 35].
Исходя из перечисленных основных причин несогласия с переменами, можно выделить в зависимости от интенсивности и силы два вида сопротивлений:
Пассивное - это форма скрытого непризнания новшеств, которое выражается в снижении уровня производительности и даже желания ухода с занимаемой должности, смене места работы.
Активное - это форма открытого противостояния новшествам, выражающаяся в виде забастовок или уклонения от внесения изменений в деятельность организации.
Сазанов считает, что бывает индивидуальные и организационные сопротивления.
К организационным видам сопротивления относят:
Инертность организационных систем управления. В организации все происходящие процессы в организации взаимосвязаны и при внесении корректировок в один элемент приводит к изменениям во всей системе организации.
Сопротивление передаче полномочий. При перераспределении полномочий, приводящих к изменению баланса политических сил, происходит смена руководителей управляющих должностей. Управленцы, которые возможно могут потерять часть своих полномочий, стараются не допустить перераспределения.
Сопротивления, навязанные внешними консультантами. Рекомендации внешних консультантов зачастую не берут во внимание работники, считая их мнение по поводу работы организации ошибочным, так как возможно консультанты не знают многих корпоративных тонкостей и личных взаимоотношений сотрудников.
Индивидуальное сопротивление - это вид сопротивления отдельного лица, связанного с личными и психологическими особенностями. Ценности и убеждения людей определяют роль в управлении изменениями. Выделяют три подкласса индивидуальных сопротивлений: психологическое, логическое, социологическое.
Теория поколений гласит о том, что «люди, рожденные в разные периоды XX века, руководствуются различными методами и убеждениями» (табл.3).
Таблица 3 - Отношение к сопротивлению
| Поколение | Отношение к сопротивлению |
| Молчаливое поколение | «Все перемены к худшему!» |
| Поколение бэби-бум | «Что дают мне изменения?» |
| Поколение Х | «Приветствуются изменения» |
| Поколение Y | «Постоянство изменения к лучшему» |
Например, представители «поколения сети» или поколения Y воспринимают изменения с колоссальной скоростью через социальные сети, благодаря возможности доступа к цифровой среде. Применяя правило Парето, можно сказать, что 80% всего персонала воспринимают изменения негативно, а 20% персонала - позитивно.
Рассматривая различную научную литературу по организационному поведению, стратегическому менеджменту и социологии организации, можно увидеть, что авторы выделяют различные причины и виды сопротивлений организационным изменениям (табл. 4).
Таблица 4 - Классификация видов сопротивлений (составлено автором)
| Критерии классификации | Виды сопротивлений |
| По форме проявления: | 1) пассивное; 2) активное. |
| По уровню проявления: | 1) личностное (индивидуальное); 2) логическое; 3) психологическое; 4) социологическое; 5) групповое; 6) организационное (групповое, коллективное). |
| По характеру источника сопротивления: | 1) технические; 2) политические; 3) культурологические. |
Таким образом, в современных российских компаниях можно выделить основные причины сопротивления персонала:
Инновация не всегда будет подразумевать выгоду для персонала, она всегда совершается из выгоды для бизнеса или пользы для организации.
К внедрению изменений готовы не все сотрудники, так как внедрение новой технологии требует новых знаний и навыков, которые зачастую отсутствуют у работников.
Линейные менеджеры для своего удобства действуют с максимальной свободой, независящей от контроля «сверху», а введение инноваций в управлении ограничивают первое и увеличивают второе.
Подозрения и недоверие у сотрудников вызывают перемены, инициируемые владельцами компании.
Хищение и другие способы личного обогащения сотрудников могут быть поставлены под угрозу введением управленческих изменений.
Многочисленный негативный опыт внедрения нововведений в российских компаниях приводит к тому, что сотрудники отказываются принимать новые условия перемен.
В изменениях, даже большого масштаба, была бы легкость и простота, если бы весь коллектив действовал в одном порыве и веровал в светлое будущее организации. Однако, если коллектив многочислен и в нем отсутствует энтузиазм, то у топ-менеджеров, которые убеждены в необходимости изменений, возникает раздражение и непонимание коллег. При разных точках зрения в период проведения изменений компания похожа на многоугольник сил, которые тянут каждая в свою сторону (табл.5).
Этими сторонами могут быть различные категории участников в зависимости от преобразования:
- выгодоприобретатели (бенефициары) перемен, которые получают пользу от нововведений;
жертвы, на которых перемены отразятся не лучшим образом;
нейтралы, которых изменения не коснутся, либо они будут не замечены ввиду их незначительности.
Таблица 5 - Карта расстановки сил
| | Карта расстановки сил | |||
| | Отношение сотрудников к изменениям | |||
| | Выгодоприобретатели | Нейтралы | Жертвы | |
| Сила влияния | Сильное | Активное содействие переменам | Возможно как содействие, так и противодействие переменам | Активное противодействие переменам |
| | Среднее | Одобрение перемен | Безразличное отношение к переменам. Возможно изменение отношения под влиянием сильных противников перемен. | |
| | Слабое | Одобрение перемен | | Активное и пассивное противодействие переменам |
Последствия перемен и возможность влияния участников на течение и результат изменений как основные факторы, которые определяют силу и направление сопротивления, необходимы при планировании изменений. Достоверное поведение работника при проведении изменений определяется сиюминутным представлением, которое возможно будет затуманено консерватизмом, опасениями, недоверием и недостатком информации. Поэтому чем раньше будет определен способ преодоления сопротивления, тем эффективнее будет перемена.
1.3 Пути и способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям отражают степень устранения сопротивления руководством организации.
Варианты методов варьируют от мягких (общение) до жестких (принуждение). Первоначально необходимо провести анализ ситуации в организации, учитывая цели, задачи, характер и сроки изменений, немаловажным является и анализ действующих сил. Затем определить наиболее подходящий метод воздействия. При анализе поля сил, следует обратить внимание на работников, классифицируя их по отношению к проводимым изменениям. В зависимости от различных критериев одни работники будут являться сторонниками, другие - противниками изменений. В данном случае это определяется двумя факторами: