Файл: Кафедра мировой экономики и менеджмента Факультет экономический Направление 080500. 62 Менеджмент выпускная квалификационная работа бакалавра сопротивление организационным изменениям причины, виды и способы преодоления.rtf
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 127
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
.1 Подходы к анализу сопротивлений организационных изменений
1.2 Анализ и классификация причин и видов сопротивлений
2. Пути преодоления сопротивления организационным изменениям
.1 Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений
2.3 Анализ человеческих ресурсов как метод преодоления сопротивления
.1 Общая характеристика ОАО «Кубаньэнерго»
3.2 Организационная структура управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»
пассивное или активное сопротивление;
принятие или отрицание изменения.
Курт Левин утверждает, что для выявления сопротивлений изменениям, необходимо составить список факторов, влияющих на эффективность изменений нововведений. Следующим шагом является сравнительный анализ воздействующих сил. Данную модель можно представить в виде пружины, где при большом воздействии положительного мнения уменьшается степень отрицательного воздействия, а также наоборот. Не стоит забывать, что чем выше будет создаваться давление, тем больше отдача силы. Даже если «оппозиция» будет устранена, то с течением времени может возникнуть ответная вспышка сопротивлений, которая превосходит по своей силе первоначальный негатив.
Стоит заметить, что отступление в случае активного наступления фактора «против» изменения не всегда является целесообразным.
Время до возникновения сопротивления - это период для наилучшего преодоления сопротивления. Для выявления позиции, которую будут занимать сотрудники при нововведениях, руководители выясняют преобладающий в организации тип реакции при изменениях с помощью интервью, бесед, анкетирования. Изменения будут успешно проведены в случаях, когда будет:
Проведен анализ ситуации в организации с выявлением предполагаемого изменения.
Максимально уменьшено сопротивление как реальное и потенциальное.
Наиболее распространенными считаются методы, предложенные Дж. Коттером и Л. Шлезингером. Они предлагают следующие методы:
Общение и информирование. Необходимо предоставить полную информацию персоналу о предстоящих изменениях. Для работников важно знать к чему приведут эти новшества, какие средства будут затрачены на внедрение и какие результаты их ждут в конечном итоге. Информирование может проводиться с помощью дискуссий, отчетов или групповых семинаров.
Вовлеченность в процесс изменений и участие в нем. На этапе планирования руководители вовлекают с процесс потенциальных противников. Анализ мнений сотрудников либо их советов по проведению организационных изменений учитывается для того, чтобы снизить сопротивление, задействовав противоборствующую сторону.
Поддержка и помощь. Для сотрудника организации при происходящих изменениях возникает необходимость внимания со стороны высших руководящих должностей. Ответственный руководитель должен уметь выслушать подчиненного, эмоционально поддержать и предоставить возможность для переобучения и получения новых навыков, требуемые новыми условиями работы.
Соглашения и переговоры. Данный вид борьбы с сопротивлением предполагает предоставление материальных и нематериальных стимулов активным противникам перемен либо пассивным.
Кооптация и манипуляция. Манипуляция - это выборочное использование информации и выстраивание ее в определенном порядке, что позволяет скрыть очевидные намерения менеджеров. Существует такая форма манипуляции как кооптация, которая подразумевает собой, что личности будет предоставлена желаемая роль в осуществлении, что значительно снизит сопротивление.
Явное и неявное принуждение. Принуждение является частым методом преодоления сопротивления. Руководители заставляют подчиненных смиряться с организационными изменениями с помощью открытой или скрытой угрозы (увольнение с занимаемой должности в случае неисполнения новых обязанностей), перевод на низкооплачиваемую должность. Данный путь преодоления сопротивления является рискованным, так как навязанное изменение вызывает большее недовольство со стороны сотрудников. Однако, если ситуация требует быстрых решений и перемен, то принуждение может быть самым эффективным способом достижения цели.
Какой бы способ преодоления сопротивления не использовался, он будет являться эффективным, если привлечь к процессу людей, предварительно заинтересовав их интересным участием в процессе изменений. В данной ситуации они будут чувствовать себя хозяевами положения, принимая участие в доработках недочетов, выявленных в ходе работы в группе ответственных лиц за предложенные перемены в организации. Таким образом, персонал не будет искать виновника неудачи, а будет принимать все на свой счет.
Для того, чтобы добиться поддержки сотрудников, руководителям необходимо проводить действия, которые приведут к положительному результату:
обратить внимание на необходимость изменений;
привлечь внимание к изменениям, обосновав их необходимость;
учесть возражения против изменений;
создать неформальные отношения в группе для выяснения более правдоподобного мнения об изменениях;
сформировать команду, состоящую из заинтересованных лиц в процессе изменений.
Существуют методы, которые помогают привлечь внимание персонала, отрицающего необходимость перемен:
Атмосфера беспокойства. При этом способе в организации может быть создана искусственно минимально напряженная ситуация, вызывающая беспокойство. Ввиду психологических особенностей личности, коллектив, чтобы удовлетворить свои естественные потребности в безопасности, будет предпринимать меры, чтобы снизить напряженность в коллективе и решить возникшие вопросы и проблемы. Однако, частое использование данного метода может привести к отрицательным последствиям, например, угрозы такого рода будут просто проигнорированы.
Информационный процесс. Суть данной идеи заключается в том, что в процессе участвует два вида людей: «чудаки» и «оценочные лидеры». «Чудаками» считают людей, которые обладают четко выраженной технической направленностью, они зачастую проводят свои дополнительные эксперименты, привержены к новшествам, посещают конференции и встречи. Однако их мнение является ведущим в группе. Другой тип - «оценочные лидеры» - формирует мнение не только внутри группы, но и за ее приделами. Они, как и «чудаки», обладают теми же характеристиками, но ввиду недостаточности свободного времени, мало уделяют внимания исследованиям и разработкам новых методик управления. Процесс принятия новых методов включает два этапа:
изучение новой схемы, принимая во внимание варианты представителей первого типа людей;
утверждение нового подхода с участием «оценочного лидера».
Таким образом, данный метод позволяет задействовать в процессе перемен больший процент коллектива, чем другие способы преодоления сопротивлений.
Успешность реализации внедрения нововведений характеризуется эффективностью применения в совокупности различных подходов для уменьшения негативного отношения к предстоящим внедрениям и их последствиям.
Э. Хьюз основывается на факторном анализе причин сопротивления организационным изменениям и методах их преодоления. Он выделяет ряд факторов:
Фактор 1. Анализ причин поведения личности.
Для того, чтобы результат от внедрений имел положительный результат, необходимо рассмотреть возможные потребности, надежды, предложения, требования отдельных сотрудников, чтобы предоставить им ту информацию, которая будет удовлетворять их условия. Тем самым это приведет их к заинтересованности в проведении эффективных изменений, что значительно снизит сопротивление в случае возникающих проблем и недочетов.
Фактор 2. Значимость авторитета руководителя.
В организации зачастую присутствует два вида лидеров: формальный и неформальный. Они могут сочетаться как в одном лице, так и быть совершенно разными людьми. Как правило, к мнению руководителей, все прислушиваются. Если это формальный лидер, т.е. официальный руководитель, то его точка зрения обладает достаточной значимостью из-за страха персонала потерять свою должность. Однако, неформальный лидер оказывает большее влияние на процесс изменений, т.к. он ведет за собой основной состав активной группы. Подчиненный в процессе изменений может являться инициатором изменений только в том случае, если его начинания поддержаны руководителем, который обладает определенным престижем.
Фактор 3. Информированность группы.
Конкретизированная информация по проведению изменений, т.е. какие аспекты деятельность будут подвергнуты поправке, как в дальнейшем будет действовать группа, дает персоналу полную картину будущей обстановки. Немало важной ценностью представляется централизация информации, доступность и значимость. Если будут точно обозначены границы изменений, то коллективу будет легче скооперировать свои мнения, тем самым уменьшится вероятность возникновения сопротивления.
Фактор 4. Оптимальный уровень понимания необходимости изменений.
Для достижения необходимого результата при проведении изменений необходимо добиться от всех сотрудников общей и конкретизированной картины понимания ситуации. Как правило, сотрудники ввиду своей заинтересованности в успешности перемен, проводят самостоятельное расследование, выявляя обходные пути решения возникшей проблемы. Факты, добытые отдельными сотрудниками, ценятся намного сильнее, чем мнение внешнего эксперта, если будут правильно поданы остальным членам групп.
Фактор 5. Принадлежность к группе.
Каждый член группы должен чувствовать свою значимость в процессе изменений. Если предложения по совершенствованию организации исходят изнутри организации, то они незначительно вызывают противодействия, большее сопротивления вызывают изменения, навязанные извне. Существует разная степень участия в изменениях, характеризуется:
участием всех членов группы;
участием отдельных членов группы;
участием только руководителя.
Фактор 6. Авторитет группы.
Сплоченность коллектива способствует снижению или увеличению сопротивления, в зависимости от того, можно ли считать необходимыми перемены. Чем выше авторитет группы для ее членов, тем выше степень готовности к изменениям.
Фактор 7. Поддержка изменений лидером.
Если процесс внедрений имеет затяжной характер, то присутствие лидера в рабочей группе обязательно.
Данный способ преодоления сопротивления организационным изменениям предполагает факторный анализ ситуации, который позволяет учесть все мелочи и скрытое недовольство сотрудников.
Другой вариант проведения организационных изменений был разработан американскими исследователями Р. Кантером, Б. Стайном и Т.Джик, который состоит из следующих элементов:
обеспечение поддержки предлагаемых изменений;
установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений;
обеспечение участия в процессе изменений;
гарантия стимулов.
Таким образом, были рассмотрены основные методы преодоления сопротивления организационным изменениям. Большинство из них имеют групповую направленность и учитывают совокупного поведения персонала. Однако для того, чтобы дать более точную картину и выявить истинные причины сопротивления, необходимо исследовать также поведение и отдельно взятого сотрудника.