Файл: Кафедра мировой экономики и менеджмента Факультет экономический Направление 080500. 62 Менеджмент выпускная квалификационная работа бакалавра сопротивление организационным изменениям причины, виды и способы преодоления.rtf
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 120
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
.1 Подходы к анализу сопротивлений организационных изменений
1.2 Анализ и классификация причин и видов сопротивлений
2. Пути преодоления сопротивления организационным изменениям
.1 Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений
2.3 Анализ человеческих ресурсов как метод преодоления сопротивления
.1 Общая характеристика ОАО «Кубаньэнерго»
3.2 Организационная структура управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»
Организационная структура исполнительного аппарата и аппаратов управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго» соответствуют выполняемому компании объему задач и функций.
Существовавшая организационная структура филиалов ОАО «Кубаньэнерго» до 2010 года требовала кардинальных изменений. Этому предшествовало ряд причин:
. Структуры филиалов ОАО «Кубаньэнерго» были неоднотипны, что сказывалось на скорости принятия управленческих решений.
. Процесс исполнения принятых решений носил затяжной характер, т.к. исполнитель имел несколько руководителей.
. Анализ итогов работ действующих отделов филиалов ОАО «Кубаньэнерго» требовал дополнительных расходов.
Для решения данной проблемы было принято решение типизировать организационные структуры филиалов ОАО «Кубаньэнерго». Департамент по управлению персоналом и организационному проектированию инициировал данное предложение и начал самостоятельную работу в ОАО «Кубаньэнерго». Однако, через некоторое время управление ОАО «Российские сети» отправило в распоряжение ОАО «Кубаньэнерго» приказ, где в соответствии с приказом ОАО «Российские сети» от 15 марта 2011г. №75 «Об утверждении Регламента формирования организационных структур межрегиональных распределительных сетевых компаний» компании следовало принять типизированную схему управления. В соответствие с основными условиями функционирования и характеристиками деятельности МРСК, выделяют соответствующие схемы управления (приложение А).
Организационная структура ОАО «Кубаньэнерго» имеет двухуровневую операционную схему управления, которая характеризуется наличием двух уровней управления - исполнительный аппарат МРСК, аппарат управления филиала и подчинением РЭС непосредственно директору филиала.
Анализ этапов организационного проектирования в компании позволил выявить ряд сопротивлений как сотрудников высшего, так и среднего звена управления. Основные сопротивления были выявлены на этапе согласования организационной структуры с ОАО «Российские сети». Также ряд сопротивлений при внедрении организационной структуры в филиалах ОАО «Кубаньэнерго», т.к. до процесса внедрения новых структур управления каждый филиал имел свою организационную структуру, что усложняло взаимодействие с ОАО «Кубаньэнерго» и в целом управление внутри филиалов.
Были выполнены ряд работ на выявление этих сопротивлений:
Сравнение штатной численности работников существующей и планируемой организационной структуры управления в филиалах
Выявление основных причин возможного уменьшения или увеличения штатной численности в результате изменения организационной структуры.
Выявление соответствия штатной численности филиалов ОАО «Кубаньэнерго» нормативной.
Анализ сметы расходов на оплату труда и социальные выплаты в результате изменения организационной структуры.
Описание отклонений от типовой организационной структуры аппарата управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго».
Для определения сплоченности коллектива и выявления основных причин сопротивления организационному изменению была рассмотрена и применена методика, основывающаяся на социометрии трудовых отношений. Цель данной методики - это оценка психологически обусловленных видов сопротивления. В ходе проведения исследования были определены общности, склонные к сопротивлению, и вероятные формы сопротивлений сотрудников ОАО «Кубаньэнерго». Однако проведение анализа было ограничено рядом факторов:
изменение интенсивности и формы сопротивлений;
смещенность конфликта (оппортунизм работника);
невозможность систематизации контекста человека из-за его неосознанности поведения.
С помощью данной методики были определены:
уровень сплоченности коллектива;
связи, характеризующие сплоченность;
неформальные лидеры и аутсайдеры;
симпатии и антипатии работников относительно служебных авторитетов.
Графическое изображение обобщенной информации, полученной в ОАО «Кубаньэнерго», представлено на рисунке 2.
Рисунок 2 - Позиционирование социометрических статусов работников ОАО «Кубаньэнерго»
Можно сказать, что в организации присутствуют индивидуальные и групповые виды сопротивлений, обусловленные разновозрастным составом коллектива, где преобладает число, так называемого «молчаливого поколения» и «поколения бэби-бум», что объясняет повышенный уровень сопротивлений.
Однако в последнее время в организации наблюдается приток «умных голов» молодых специалистов, что значительно упрощает процесс изменений. При возникновении конфликтных взаимодействий преимущественными являются стили сотрудничества и компромисса, что говорит о высокой корпоративной культуре и неформально налаженных отношений внутри коллектива.
3.3 Совершенствования методов преодоления сопротивления организационным изменениям на примере ОАО «Кубаньэнерго»
ОАО «Кубаньэнерго» занимает лидирующее положение на рынке, что обязывает ее совершенствовать методы управления в организации, чтобы не потерять свои конкурентные позиции. Вследствие постоянно изменяющейся внешней среды, организации требуется постоянно корректировать свою организационную структуру в соответствие с новыми требованиями, которые устанавливает либо ОАО «Российские сети», либо внешние организации.
Частое изменение организационной структуры приводит к возникновению сопротивления. Первоначальное изменение в 2011 году происходило в скрытой форме, т.е. ряд сотрудников были недовольны результатом, однако ввиду необходимости нововведения, сопротивление сошло до минимума. Последующие незначительные перемены в структуре стали сопровождаться явными сопротивлениями, которые выражались в форме открытого высказывания несогласия.
Для того, чтобы введенная типизированная структура управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго» не вызывала претензий, связанных с желанием руководителей отдельных филиалов ОАО «Кубаньэнерго» вернуться к прошлой организационной структуре. Недовольные руководители постепенно требуют возвращения отдельных отделов, которые были удалены либо перемещены на уровень ниже (сокращение численности персонала и уровня заработной платы) в связи с необходимостью типизации организационных структур.
Для снижения уровня сопротивления требуется создать рабочую группу, в компетенции которой будет:
разработка оптимальной системы премирования сотрудников, участвующих в группе изменений;
работа с каждым отдельным сотрудником не принимающим изменение;
проведение групповых занятий, уведомляющих работников о необходимости изменений и важности их проведения;
адаптация сопротивляющихся работников к нововведениям;
создание эффективной группы изменений, состоящей из руководителей разных организационных подразделений для того, чтобы рассматривать в призме всех сфер деятельности предприятия, последствия проведенных изменений и эффективность их внедрения.
Таким образом, для уменьшения сопротивления на предприятии следует применить совокупность всех методов преодоления сопротивления организационным изменениям, представленных в выпускной квалификационной работе, и адаптировать в соответствие с полномочиями группы контролирующей изменения применение данных методов к работникам, подверженным изменениям.
На мой взгляд, следует сделать еще более типичной структуры управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго», что сократит расходы на управленческий персонал, который является довольно большим и неэффективным, характеризующееся медленным рассмотрением и реализацией принятых управленческих решений на предприятии.
В результате предложенных изменений будет наблюдаться повышение активности и участия членов коллектива в реализации изменений, что заметно сократит уровень индивидуальных и коллективных сопротивлений.
Заключение
В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.
Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.
Эта динамика постоянно сопровождается сопротивлениями, которые могут оказывать негативное влияние на деятельность не только группы, но и всей организации в целом.
Анализ деятельности филиалов ОАО «Кубаньэнерго» позволил выявить следующие проблемы:
- высокий уровень индивидуальных сопротивлений;
рутинность проведения изменения структуры управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго».
С целью исправления сложившейся ситуации была предложена программа группы изменений, в рамках которой рекомендуется: