Файл: Стратегический маркетинг МаркетингЦели изучения темы.pdf

В группу А включаются наиболее «крупные» единицы, на которые приходится около 1/2, или 50 %, вклада в общую массу.
В группу В входят «средние» единицы, на которые приходится около 1/3, или 33,3 %, общего объема.
В группу С входят «мелкие» единицы с 1/6, или 17 %, общего объема.
Метод АВС-анализа при проведении маркетингового анализа потребления товаров и услуг основан на использовании убывающего вариационного ряда или ранжировании потребителей по определенному признаку. На горизонтальной оси представлена доля по численности, а по вертикали – доля по объемам потребления.
Таким образом, АВС-анализ позволяет исследовать интенсивность потребления товаров и услуг с тех же позиций, что и закон Парето, когда доли по объему задаются, а доли по численности определяются.
Функционально-стоимостной анализ является разновидностью АВС- анализа и применяется для формирования имиджа нового продукта. При этом виде анализа, как и при ABC-анализе, выявляются основные (А), второстепенные (В) и излишние (несущественные) функции (С) некоторого продукта. Целью функционально-стоимостного анализа является исключение менее важных функций и, соответственно, сокращение затрат на производство данного продукта.
С учетом этой цели средства следует затрачивать в первую очередь на функции А, затем на функции В, избегая затрат на получение функций С.
Функционально-стоимостной анализ проводится в три этапа:
1) Уточняются требования к производству нового товара;
2) Осуществляется сбор информации по привлекательности параметров продукта и по затратам;
3) Осуществляется анализ соответствия затрат на производство нового товара по выполняемым им функциям.
При проведении функционально-стоимостного анализа используется коэффициент затрат (Кз) по отдельным функциям, который определяется по формуле:
Кз = Уф/Вф, где
Уф – удельный вес затрат на выполнение функции в долях единицы;
Вф – важность функции в долях единицы.
Чем выше коэффициент затрат по данной функции, тем менее привлекательна эта функция для производителя. При коэффициенте затрат выше единицы (Кз > 1) следует принимать меры по снижению затрат на эту функцию.
Функционально-стоимостной анализ осуществляется в определенной последовательности: сначала рассчитываются доли затрат для каждой функции; затем оцениваются доли важности каждой функции на основе применения сравнительной рейтинговой шкалы по методу постоянной суммы, равной 1 или
100; после этого рассчитываются значения коэффициента затрат для каждой функции; затем функции располагаются по значениям коэффициента затрат, то есть сначала располагаются лучшие функции по соотношению важности и затрат; на заключительном этапе формируются группы А, В и С по доле важности функций с пропорциями, которые близки к принятым при проведении АВС-анализа.
Для оценки конкурентной среды наиболее часто используется модель
конкурентных сил М. Портера. Майкл Портер – один из влиятельных исследователей в мире бизнеса – в своей книге «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов» в 1980-м году описал модель, которая до сих пор актуальна.
Модель М. Портера основана на концепции учета угроз, связанных с действиями пяти конкурирующих сил рынка:
 угроза, связанная с действиями существующих прямых конкурентов на отраслевом рынке;

 угроза, связанная с появлением новых (потенциальных) конкурентов;
 угроза, связанная с появлением на рынке товаров-заменителей;
 угроза, связанная с действиями поставщиков за счет усиления их позиций;
 угроза, связанная с действиями потребителей за счет усиления их позиций.
Именно взаимодействие этих пяти сил, по М. Портеру, способствует определению потенциала предприятия и его рентабельности на товарном рынке.
Рис. 10. Модель М. Портера
При оценке степени влияния каждой из пяти сил обычно используют шкалу: низкое влияние (компания не зависит от данной силы), среднее влияние и высокая степень влияния. Для определения степени влияния используют ответы на вопросы
– индикаторы, представленные на рисунке.
Рис. 11. Подробное описание модели М. Портера

Рис. 12. Анализ по модели М. Портера
На основе сделанного анализа определяется конкурентная стратегия.
Нужно сказать, что модель М. Портера широко используется для выявления конкуренции в любой отрасли. Она позволяет хорошо и структурированно охарактеризовать текущую ситуацию на рынке и основные угрозы, на которые компании следует обращать внимание. Данные угрозы могут быть использованы при проведении SWOT-анализа.
К недостаткам модели можно отнести описательный характер модели, что ограничивает возможности ее применения.
Анализ продуктового портфеля проводится с помощью матрицы «рост –
доля рынка» Бостонской консалтинговой группы – БКГ.
В основе этой матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «знак вопроса»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»).
Жизненный цикл товара – это концепция, которая пытается описать сбыт товара, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегии маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.
Матрица БКГ
Относительная доля рынка
Большая
Малая
Темпы роста рынка
«Звезда»
«Знак вопроса»
«Дойная корова»
«Собака»
Высокий
Низкий
Рис. 13. Матрица БКГ

Охарактеризуем матрицу БКГ.
1. «Собаки»: товары-неудачники.
Параметры: низкий рост рынка.
Потенциал: товары находятся в невыгодном положении по издержкам и дают мало надежды на увеличение доли на давно поделенном рынка.
Роль: товары влекут значительные финансовые расходы при малых шансах на улучшение.
Приоритетная стратегия: деинвестирование и в любом случае скромное существование.
Это не самые популярные и прибыльные товары, возможно, но от них все- таки не стоит отказываться в рамках портфеля, потому что они имеют некоторую ценность для потребителя.
2. «Знаки вопроса» или «Трудные дети».
Параметры: низкая рыночная доля при относительно высоком темпе роста объемов продаж. Могут находиться на стадии внедрения или в начале стадии роста.
Потенциал: товары находятся в менее выгодном положении, чем товары- лидеры, но имеют шансы на успех в связи с ростом рынка.
Роль: товары требуют значительных финансовых средств на поддержание роста, иначе могут быстро превратиться в «собак».
Приоритетная стратегия: увеличить долю рынка или деинвестировать.
3. «Звезды».
Параметры: высокий темп рост рынка-высокая доля рынка.
Потенциал: благодаря своей конкурентоспособности товары дают значительную норму прибыли, являясь и обещая оставаться лидерами на быстро растущем рынке.
Роль: товары требуют значительных финансовых средств на поддержание роста, в перспективе эволюционируя к «дойным коровам».
Приоритетная стратегия: увеличение доли рынка в товарном портфеле.
Самые популярные, самые яркие, самые продаваемые.
4. «Дойные коровы».
Параметры: низкий темп рост рынка-высокая доля рынка; товар, находящийся на этапе зрелости.
Потенциал: товары способны дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка.
Роль: источник финансовых средств для развития диверсификации или исследований.
Приоритетная стратегия: «сбор урожая».
Предполагается, что для разработки стратегии необходимо определить, к какому типу относится продукт компании и дальше действовать в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания.
Использование матрицы
БКГ эффективно при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.
Ограниченность модели БКГ определяется следующими факторами: в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено.
Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели
БКГ они просто игнорируются. Модель БКГ перестает работать, когда ее пытаются применить к отраслям с невысоким уровнем конкуренции или незначительным объемом производства. Кроме того, высокие темпы роста – это не единственный параметр привлекательности отрасли.
Рассмотрим типологию базовых маркетинговых стратегий.
Ф. Котлер определяет стратегию маркетинга как «рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает

решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг».
Принято различать глобальные и базовые маркетинговые стратегии.
Глобальные стратегии определяют направления развития организации. К ним относят:
 стратегия сегментации рынка (определение своей рыночной ниши, потребителя своего товара);
 стратегия диверсификации (выпуск новых товаров, например, нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» с 2014 года начала добычу алмазов);
 стратегия кооперации (создании общих брендов);
 стратегия глобализации
(освоение зарубежных рынков с одновременным удержанием общепринятых стандартов);
 стратегия интернационализации (освоение зарубежных рынков с учетом их национальных особенностей).
Любая глобальная стратегия предполагает определенной конкретизации, что ведет к разработке базовых стратегий. С выбора конкурентного преимущества начинается фаза разработки базовой маркетинговой стратегии (преимущества по издержкам, либо преимущества рыночной силы, основанного на редкости товара), далее компания добивается назначенных стратегических целей. Базовая стратегия выбирается на основании имеющихся преимуществ.
Существуют такие

базовые стратегии (М. Портер), как стратегия снижения издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования
(специализации).
Рис. 14. Базовые стратегии
Стратегия снижения издержек. Эта стратегия делает опору на эффективность труда и подразумевает тщательную проверку за устойчивыми расходами, тщательную разработку новых товаров, инвестиции в производство, невысокие маркетинговые коммуникационные издержки. В центре внимания – более низкие по соотношению с конкурентами издержки; главная роль отводится производству.
Таблица 6.
Преимущества и недостатки стратегии снижения издержек
Преимущества стратегии
Недостатки стратегии
Организация противостоит прямым конкурентам по ценам и получает прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов
Научно-технологический прогресс может обесценить прежнее преимущество организации по издержкам
Прочие потребители не могут влиять на снижение цены в сравнении с ценой наиболее авторитетного потребителя
Чрезмерное стремление снизить издержки может привести к потере внимания за общей маркетинговой политикой организации
Политика снижения издержек защищает компанию от поставщиков,
Объективный рост цен на ресурсы снижает способность организации

которые стремятся неоправданно повысить свои цены поддерживать тенденцию минимизации издержек
Политика сохранения низких издержек обеспечивают барьер входа на рынок новых конкурентов
Организации, которые вышли на рынок, обладают более совершенными технологиями
Стратегия дифференциации. Цель этой стратегии придать товарам
(услугам) отличительные свойства. То есть организация создает ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим исключительным особенностям, обладает существенной рыночной силой.
Дифференциация может принимать различные формы (имидж, маркетинг, внешний вид, послепродажный сервис, технологическое совершенство), также она рассчитывает организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.
Таблица 7.
Преимущества и недостатки стратегии дифференциации
Преимущества стратегии
Недостатки стратегии
Дифференциация снижает возможность конкурентов влиять на спрос
Трудно сохранить приверженность бренду
Приверженность потребителей мешает входу на рынок новых игроков
Привыкание потребителей снижает их интерес к товару (услуге)
Высокая рентабельность повышает конкурентоспособность организации
Имитация дифференциации снижает ее положительное восприятие
Брендинг организации защищает ее от конкурентов
Конкуренты одновременно должны поддерживать отличительные черты своих товаров (услуг), чтобы получить преимущества по затратам. Организации, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь обязаны осуществлять контроль над уровнем издержек.
Стратегия фокусирования (специализации). В этой стратегии предполагается концентрация усилий организации на одном сегменте рынка, без стремления овладеть всем рынком. Основа этой стратегии заключается в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могут сделать конкуренты.
Таблица 8.
Преимущества и недостатки стратегии фокусирования
Достоинства стратегии
Недостатки стратегии
Может опираться и на стратегию снижения издержек, и на стратегию дифференциации
Большая разница в цене по неспециализированным товарам конкурентов
Обеспечивает высокую долю рынка в целевом сегменте, но при этом малую долю рынка в целом
Снижение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом
Кроме базовых стратегий, создающих преимущества в достижении конкурентоспособности на рынке, выделяют также стратегии роста.
Если организация имеет устойчивые рыночные позиции, стабильно развивается, планирует дальнейший рост масштабов хозяйственной деятельности, то возможны три стратегии роста.

Рис. 15. Стратегии роста
Стратегии роста организации является очень распространенной маркетинговой стратегией, соответствующая агрессивному духу бизнеса.
Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, что позволяет выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.
Маркетинговая стратегическая матрица – это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.
Существует достаточное количество стратегических (портфельных) матриц, которые имеют существенные различия между собой.
Объектами анализа портфельных матриц являются продукты, предлагаемые предприятием, или они представляют собой стратегические бизнес-единицы (СБЕ), или стратегические коммерческие подразделения (СКП), которые производят этот продукт с маркетинговой поддержкой.
Матрицы могут быть построены в виде таблиц или в системе координат.
При оценке конкурентоспособности фирмы по матрице, построенной в системе координат, по вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали – относительная доля фирмы в процентах от емкости. Наиболее конкурентоспособными в этом случае являются те предприятия, у которых темпы роста относительной доли на рынке выше, чем темпы роста емкости рынка.
Оценка конкурентоспособности предприятия по матрице, представленной в виде таблицы, осуществляется на основе анализа важнейших элементов
(показателей), которые упорядочены по горизонтали (строкам) и вертикали
(столбцам).
К основным и наиболее распространенным портфельным или стратегическим матрицам относятся:
 матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы);
 матрица МакКинзи;
 матрица Портера (матрица конкуренции);
 матрица Ансоффа (матрица «товар – рынок»);
 матрица «цена – качество»
Матрица Ансоффа (матрица «товар – рынок). На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа. Еще в 50-х гг. ХХ века американский экономист И. Ансофф разработал матрицу роста компании с учетом возможностей компании с включением совокупных характеристик рынка и товара на нем. Матрица представляет собой четыре поля, образованные двумя
осями:
 на горизонтальной оси представлены «товары компании», которые подразделяются на существующие и новые;