Файл: Совершенствование кадровой политики организации (на примере ооо Металлопродукция).pdf

42
«Металлопродукция» представлена на рисунке 10.
Рисунок 10 - Состав и структура кадров ООО «Металлопродукция» за 2013 –
2015 гг.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что к 2015 году происходит снижение количества рабочего персонала
ООО
«Металлопродукция» из-за сокращения кадров. Наибольший удельный вес занимает рабочий персонал и управленческий состав.
Далее необходимо провести анализ текучести кадров
ООО
«Металлопродукция» для выявления частоты изменения кадрового состава
(табл.7). Проведем расчет текучести кадров по следующей формуле:
(1.10)
Таблица 7 - Показатели текучести кадров за 2013-2015 гг.
Наименование категорий
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Управленческий состав
0,8 6,79 2,6
Рабочий персонал
0,4 1,78 0,69
Административно-хозяйственная часть
1,0 4,54 1,9
Административно-управленческий персонал
3,0 3,13 3,21
Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что в динамике показатели текучести кадров имеют нестабильную динамику. В 2014 году по сравнению с 2013 годом данный показатель по всем категориям имеет рост и

43 его значение в четыре раза выше.
Показатели текучести кадров в 2015 году снижаются, но текучесть кадров административно управленческого персонала имеет рост и на 0,7 больше показателя 2014 года, что является отрицательным моментом в реализации кадровой политики на предприятии.
Далее проведем анализ состава и структуры работников по возрастному составу (табл. 8).
Таблица 8 - Анализ состава и структуры персонала ООО «Металлопродукция» за 2013 – 2015 гг.
Возраст
2013 г.
2014 г.
2015 г. численност ь, чел. удельный вес, % численнос ть, чел. удельный вес, % численность, чел. удельный вес, %
До 25 лет
260 14,78 293 14,78 273 14,2
От 25 до 30 лет
655 34,95 693 34,95 676 35,15
От 30 до 40 лет
158 8,98 178 8,98 165 8,58
Свыше 40 лет
756 41,3 819 41,3 807 41,97
Всего работников
1829 100 1983 100 1923 100
Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что наибольшая доля сотрудников предприятия относится к категории свыше 40 лет. В динамике численность такого персонала изменилась и в 2015 году равно 807, однако удельный вес данной категории выросла из-за сокращения работников.
Наименьшую долю занимает возрастная группа от 30 до 40 лет, в 2014 году она равна 165 человек. Возрастная группа от 25 до 30 лет претерпела изменение, в
2015 году равно 676 человек, данное изменение вызвано сокращением персонала. Сотрудники, которые входят в категорию от 30 до 40 лет составляют высший уровень управления на предприятии. Данный анализ позволяет сделать вывод, что на предприятии традиционная расстановка персонала, в которой высший уровень управления занимают сотрудники старшего возраста, а на более низком – молодые работники.
Более наглядно данная динамика представлена на рисунке 11.

44
Рисунок 11 - Динамика развития состава и структуры персонала ООО
«Металлопродукция» за 2013 – 2015 гг.
С помощью анализа количества отработанных дней и часов одним работников за определенный промежуток времени, а также уровня использования фонда рабочего времени можно оценить полноту эффективности использования трудовых ресурсов предприятия (табл. 9).
Таблица 9 - Эффективность использования баланса рабочего времени на одного среднесписочного работника
№ п/п
Показатель
2013 год
2014 год
2015 год
2014 к
2015 гг.
Абсолютное отклонение
2015 года от
Относительный прирост к 2015 году, %
2014 года
Плана
2014 года
Плана
1
Календарный фонд рабочего времени:
366 366 365 365
-
-
-
-
2
Праздничные дни
11 11 16 16 4
-
3,3
-
3
Выходные дни
104 104 101 100
-2 1
-1,9 1
4
Номинальный фонд рабочего времени
247 251 248 247
-2 1
-0,8 0,4 5
Неявки на работу:
7 14 14 8
1 4
7,7 40 6
Ежегодные отпуска
6 6
8 8
2
-
33,3
-
7
Болезни
4 6
5
-
-
-
-
-
8
Прогулы
2 2
1
-
-1
-
-50
-
9
Явочный фонд рабочего времени
234 237 234 240
-3
-6
-1,3
-2,5 10
Продолжительность рабочего дня, час
8 8
8 8
-
-
-
-

45
Продолжение таблицы 9
№ п/п
Показатель
2013 год
2014 год
2015 год
2014 к
2015 гг.
Абсолютное отклонение
2015 года от
Относительный прирост к 2015 году, %
2014 года
Плана
2014 года
Плана
11
Бюджет рабочего времени, час
1872 1896 1872 1920
-24
-48
-1,3
-2,5 12
Предпраздничные дни, час
5 6
5 3
-4 2
-44,4 66,7 13
Полезный фонд рабочего времени, час
1867 1890 1867 1917
-20
-50
-1,1
-2,6
Из анализа таблицы видно, что номинальный фонд рабочего времени в
2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшился на 0,8%, но превышает план на 2015 год на 0,4%.
В 2015 году по сравнению с анализируемым годом возросло количество дней неявок на работу (7,7%), по сравнению с плановыми показателями данный показатель вырос на 40 %. В то же время увеличилось количество дней отпусков, в 2014 году данный показатель выше на 33,3 %, при этом данный показатель полностью совпадает с плановым.
Уменьшилось количество дней прогулов (на 50 %). Уменьшение данного показателя связано с проводимыми руководством предприятия мероприятиями по сокращению прогулов. По сравнению с 2014 в 2015 году уменьшился явочный фонд рабочего времени и как следствие бюджет рабочего времени на
1,3 %. По сравнению с плановым показателем в 2015 году явочный фонд рабочего времени ниже на 2,5%.
Однако вышеперечисленные показатели не полностью отражают состояние использования рабочей силы. Более полно эффективность использования трудовых ресурсов можно оценить при помощи показателя фонда рабочего времени (табл. 10).

46
Таблица 10 - Динамика косвенных показателей эффективности использование труда персонала ООО «Металлопродукция»
Показатель
2013 год
2014 год
2015 год
Отклонение, %
2015 к
2014 2015 к
2013 2014 к
2013
Сокращение количества самовольных невыходов на работу, дни
2/366*100%=1
%
2/362*100%
=1%
1/365*100
%=0%
1%
-100%
0%
Сокращение заявок о переводе на др. работы
4/100,5*100%
=0,38%
6/92,5*100%
=0,05%
4/101,5*10 0%=0,03%
-66%
-92%
1216%
Сокращение отсева специалистов
48/100,5*100
%=0,47 25/92,5*100
%=0,27 60/101,5*10 0%=0,59 11,80%
26%
-43%
Исходя из данных таблицы, можно сказать, что косвенные показатели эффективности имеют растущую динамику, кроме показателя сокращения заявок о переводе на др. работы, это свидетельствует о том, что произошло снижение переводов с одного места на другое и возможно о снижении карьерного роста, что является отрицательной стороной в реализуемой кадровой политике предприятия.
Анализируемое предприятие на практике не применяет методов развития персонала. На данном предприятии не проводятся программа обучения и повышения квалификации персонала. Каждый работник приобретает навыки и умения только в процессе работы, на этом процесс развития работника на данном предприятии завершается. В связи, с чем работник не может быть взаимозаменяемым, а также не может строить свою карьеру в пределах данного предприятия. Для более полной оценки развития персонала на ООО
«Металлопродукция» проведем анализ по данным представленным в таблице
11.
Таблица 11 – Анализ развития и ротации персонала ООО «Металлопродукция»
Показатель
2013 2014 2015
Прошли курсы повышения квалификации, обучение
0 0
0
Повысили степень высшего образования (магистратура)
0 0
0

47
Продолжение таблицы 11
Показатель
2013 2014 2015
Назначены на вышестоящую должность после повышения квалификации, переквалификации, обучения
0 0
0
Перемещены на должность, требующую более высокой квалификации, ответственности после обучения, повышения квалификации
0 0
0
Перемещены на нижестоящую должность по различным причинам
10 33 58
Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод, что анализируемое предприятие не уделяет внимание направлению развития персонала. Это является отрицательным моментом, т. к. персонал не может напрямую учувствовать в собственном развитии.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что на анализируемом предприятии долгосрочного планирования кадров не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. При этом не формируется кадровый резерв, это является отрицательным моментом, т.к. сформированный кадровый резерв значительно сокращает время на поиски кандидатов в тот момент, когда новый сотрудник требуется срочно, это позволяет снизить количество переработок и замещений у работников. Отсутствующий кадровый резерв свидетельствует о том, что предприятие слабо учитывает общие стратегические задачи производства, а также не учитывается возможное изменение структуры персонала, уровень оснащенности предприятия в связи реализацией его стратегии. Верное долгосрочное планирование кадров на предприятии позволит достигнуть поставленных задач, что в свою очередь увеличит стабильность предприятия.
В системе управления персоналом анализируемого предприятия единственным способом развития является аттестация персонала, это является не эффективным способом для развития персонала и снижает его мотивацию.
Для того, чтобы кадровая политика ООО «Металлопродукция» была эффективной, необходимо внедрять больше способов развития и обучения персонала, т.к. развитие и обучение персонала является фундаментом для роста

48 высококвалифицированных кадров, которые в будущем позволят достичь определенных задач предприятия.
Анализ эффективности использования баланса рабочего времени на одного среднесписочного работника позволил выявить рост неявок и невыходов на работу. В 2015 году данный показатель равен 14, что на 50% больше значения 2013 года. А также показатель невыходов на работу по болезни в динамике растет и в 2015 году равен 5, что на 25% больше показателя
2013 года. Данный рост является отрицательным моментом и указывает на низкую эффективность реализуемой кадровой политики.
Анализ показателей текучести кадров показал, что на предприятии в 2014 году показатели текучести выросли в четыре раза по сравнению с 2013 годом.
Наибольшее значение имеет категория управленческого состава (6,79 %), административно-хозяйственная часть
(4,54
%), административно- управленческий персонал (3,13 %). В 2015 году вышеперечисленные показатели снизили свое значение, однако это не является положительным моментом, так как показатель текучести кадров административно – управленческого персонала имеет рост и равен 3,21%. Это вызвано тем, что предприятие не может удержать работников, что в свою очередь говорит о низкоэффективной кадровой политике предприятия, так как предприятие не может удержать работников и мотивировать их.
В ООО «Металлопродукция» основной акцент сделан именно на материальном стимулировании сотрудников. Предприятие самостоятельно фиксирует систему оплаты труда, ее вид, формы поощрений, а также размеры тарифных ставок и окладов.
На предприятии не применяются другие способы стимулирования, что является отрицательным моментом. Применение социальных стимулов, таких как вакцинация, компенсация поездок в санатории и др. позволит предприятию повысить мотивация сотрудников и укрепить кадровую политику на предприятии.
Применение социального стимулирования работников

49 предприятия так же позволит увеличить заинтересованность работников в качественном выполнении свои должностных обязанностей.
На основе выявленных отрицательных моментов кадровой политики, предприятию необходимо пересмотреть такие направления, как – развитие персонала и применение социальных стимулов. Так же предприятию необходимо формирование кадрового резерва для долгосрочного планирования кадров и достижения поставленных задач. Наиболее подробно данные мероприятия представлены в таблице 12.
Таблица 12 - Мероприятия по совершенствованию кадровой политики ООО
«Металлопродукция»
Выявленная проблема
Сущность выявленной проблемы
Предлагаемые мероприятия
Текучесть кадров Предприятие не может удержать работников, что в свою очередь говорит о низко - эффективной кадровой политике предприятия, так как предприятие не может удержать работников только за счет материальной мотивации.
Разработка пакета социального стимулирования работников.
Отсутствие способов социального стимулирования
Основной акцент в системе стимулирования персонала анализируемого предприятия сделан на материальные методы стимулирования. На предприятии не применяются способы социального стимулирования, что является отрицательным моментом.
Развитие персонала является не эффективным
В системе управления персоналом анализируемого предприятия единственным способом развития является аттестация персонала, это является не эффективным способом для развития персонала и снижает его мотивацию
Разработка программы развития сотрудников
Проведение данных мероприятий позволит предприятию мотивировать персонал и в будущем снизить текучесть кадров, а также укрепит кадровую политику и повысит ее эффективность.

50 3. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики на ООО
«Металлопродукция»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики ООО
«Металлопродукция»
Успешность любого бизнеса зависит, не в последнюю очередь, от квалификации персонала предприятия, его умения и желания продуктивно работать.
Основными предложениями по совершенствованию кадровой политики, в соответствии со структурой и целями ООО «Металлопродукция» являются:
1. Обеспечение социального стимулирования персонала за счет бесплатных санаторно - курортных путевок и профилактики заболеваний;
2. Разработка системы развития персонала ООО «Металлопродукция».
Первое мероприятие направленно на совершенствование кадровой политики данного предприятия - это комплекс мер по социальному стимулированию работников, а именно:
- разработка программы предоставления бесплатных санаторно- курортных путевок;
- профилактика заболеваний - вакцинация сотрудников от гриппа
(ежегодно осенью).
Внедрение программы социального стимулирования в виде бесплатных санаторно-курортных путевок и бесплатной профилактики заболеваний работников, позволит предприятию снизит выявленный рост числа заболеваний и невыходов на работу.
Первый этап данного мероприятия заключается в том, чтобы осенью 2016 года направить сотрудников на бесплатную вакцинацию в городскую больницу
№ 3. Предварительно предприятию необходимо сформировать график посещения, составить список желающих, после этого необходимо направить данный график и списки руководству больницы для согласования даты и время посещения.

51
Второй этап данного мероприятия заключается в том, чтобы к 2018 году сформировать ресурсы для организации санаторно-курортного отдыха сотрудников. При этом приоритет должен отдаваться работникам, отработавшим без прогулов, замечаний и работникам с детьми.
Вторым мероприятием по совершенствованию кадровой политики является создание условий профессионального развития персонала с помощью различных форм обучения и развития. Обучение персонала и повышение его квалификации является важным показателем качества трудовой жизни.
Повышение квалификации персонала - это основной способ обеспечения соответствия уровня квалификации сотрудников существующему уровню развития науки, технологий и экономики. Данное обучение включается в себя:
1)
Подготовка работников связанная с определенными обстоятельствами (карьерный рост, изменение статуса, внедрение новых технологий и т.п.)
2)
Формирование у работников устойчивого и постоянного желания саморазвития, как субъекта соответствующей профессиональной деятельности и как члена соответствующей общности.
Практика показывает, что полученные работником знания каждые 5 лет устаревают на 50%, если работник не занимается самообразованием и повышением уровня квалификации.
Решение указанного вопроса, возможно посредством нескольких способов организации теоретического обучения:
-
Самообучение, при котором работник самостоятельно изучает доступные материалы, которые содержат нужные сведения о функциональных возможностях программного комплекса;
- внутренние курсы повышения квалификации — специалисты, обладающие достаточным уровнем знаний и/или прослушавшие специализированные курсы, обучают коллег наиболее рациональным приемам работы;