Файл: Образовательное частное учреждение высшего образования.docx

Мы видим, что каждый работник принес компании в 2020 году в среднем 31,7 тыс. рублей. При расчете рентабельности в зависимости от затрат на работников, можно сделать вывод, что в каждом рубле прибыли содержится 24,49 % затрат на работников предприятия. В 2021 году в среднем 65,52 тыс. рублей.

При расчете рентабельности в зависимости от затрат на работников, можно сделать вывод, что в каждом рубле прибыли содержится 14,65 % затрат на работников предприятия.

Можно сделать вывод, что рентабельность персонала, а как следствие, и производительность труда растет.

Темп роста в 2021 году по отношению к 2020 году в процентах составляет 140,33%, то есть во втором году (по сравнению с первым годом) показатель вырос почти в полтора раза.

В ходе исследования был установлен ежегодный отрицательный прирост коэффициента текучести персонала, а именно в 2020 году этот показатель составлял 11,11, а в 2021 году 14, что достаточно высокий показатель и заметная тенденция к его повышению сулит организации дополнительными затратами вследствие затрат на проведение мероприятий по поиску и найму сотрудников.

Согласно полученным данным, деятельность персонала в течение последних лет является эффективной. Правда, в 2021 в отрицательную сторону изменился коэффциент текучести кадров. Инвестиции в человеческий капитал стали давать большую отдачу. В дальнейшем управляющей компании необходимо повышать эффективность вложения средств в своих сотрудников для достижения высоких показателей результативности своей деятельности. Однозначно необходимо решать проблематику с текучестью персонала.

Интегральный показатель также показывает положительную динамику, а особенно в 2021 году.

Подводя итог, стоит сказать, что руководство компании осознает и признает свою ответственность перед действующим персоналом, которая возникает в результате осуществления его производственной деятельности.

Согласно полученным данным, деятельность персонала в течение последних лет является удовлетворительной, а эффективность инвестирования в человеческий капитал – достаточно низкой. Правда, в 2022 г. данная тенденция изменяется в лучшую сторону. Инвестиции в человеческий капитал стали давать большую отдачу. В дальнейшем управляющей компании необходимо повышать эффективность вложения средств в своих сотрудников для достижения высоких показателей результативности своей деятельности.

Из негативных моментов следует отметить рост коэффициента текучести кадров и снижение производительности труда на протяжении анализируемого периода. Это свидетельствует о недостатке эффективности политики в области управления человеческим капиталом, неполном удовлетворении потребностей сотрудников управляющей компании.

---

---

3. Разработка мероприятий по совершенствованию HR-технологий для улучшения качества человеческого капитала в ООО Управляющая компания «Легкая жизнь»

1. Сущность предлагаемых мероприятий

Для построения новой системы управления капитала в компании, необходимо постепенно внедрять современные HR-технологии. Сотрудники являются неотъемлемой частью компании, и именно они ключевой актив.

Стоит сказать, что управление человеческим капиталом включает следующие аспекты:

1. Глобальное управление персоналом;

2. Наём;

3. Планирование работы;

4. Создание благоприятных условий для реализации трудовых качеств сотрудников;

5. Разработка и внедрение систем мотивации персонала;

6. Оценка эффективности персонала;

7. Расчёт заработной платы и др.

Так, успешность планирования будет напрямую зависеть от того, насколько стратегия бизнеса коррелирует с индивидуальными планами развития сотрудников.



Рис. 17 Типы задач в HR
Эффективные HR-команды приобретают совершенно новые черты. Они всё ещё хорошо выполняют hard things, но используют автоматизацию и оптимизацию этих рутинных, но важных задач. Таким образом, они высвобождают время, чтобы сосредоточиться на проектах, культуре, ценностных ориентирах, лидерстве и эффективности. А это всё относится к типу задач soft things, ориентированных на людей.

Исходя их этого, необходимо внедрить ряд мероприятий, которые окажутся очень полезными организации ООО «Управляющая компания «Легкая жизнь», представленные на Рисунке 18.

---

Рис. 18 Мероприятия по совершенствованию HR-технологий
1. Повышение уровня вовлеченности и благополучия сотрудников

Уровень вовлечённости сотрудников на 70 % зависит от личности и действий руководителя, и важно наладить комфортное взаимодействие начальства с подчиненными, чтобы повысить эффективность их работы.

Для оценки уровня вовлеченности стоит использовать анкету Q 12.

Анкета Q12 – инструмент, актуальный для малого и среднего бизнеса, которому недоступны (и не всегда нужны) сложные, дорогостоящие методы HR-аналитики. Q12 исследует вовлечённость персонала по 4 важнейшим аспектам: карьера и развитие, миссия и цель организации, вопросы о признании и ценности, вопросы о межличностных отношениях.

Пример опросника анкеты Q12 представлен на Рисунке 19


Рис. 19 Пример опросника анкеты Q12
Анкета включает 12 пунктов-утверждений, на которые тестируемый сотрудник должен ответить «Да» или «Нет». Уровень вовлечённости определяется как процент положительных реакций от общего количества пунктов. Хорошим показателем является коэффициент 80 % и выше, плохим – 50 % и ниже.

Повышение мотивации базируется на результатах оценки вовлечённости. Они указывают направление работы. Ниже приведем несколько способов, которые помогают решить наиболее распространённые проблемы вовлечённости в компаниях.

В нашем случае, в условиях достаточно ограниченного бюджета на мероприятия, стоит воспользоваться инструментами нематериальной мотивации, а именно:

1. Культура похвалы;

2. Льготы и скидки на товары и услуги партнёров;

3. Фабрика идей сотрудников;

4. Гибкое рабочее время по пятницам

Также использовать следующие инструменты нематериальной мотивации:

1. Программа адаптации «Путь силы», в рамках которой опытные сотрудники курируют новичков в течение первых трёх месяцев работы;

2. Игра на корпоративном портале, которая предлагает угадать коллегу по его фото;

3. Фото - и видеосъёмка реальных сотрудников для промо-материалов компании;

---

4. «Благодашки» – возможность сказать на корпоративном внутреннем портале «спасибо» своему коллеге.

5. Ведение компанией блога в соцсетях с привлечением контента от самих работников.

2. Профилактика выгорания и оценка уровня стресса

Возможны две ситуации:

- когда сотрудник находится на ранней стадии и может сам до конца не осознавать проблему,

- когда выгорание «видно» невооружённым глазом, и сотруднику нужна ваша помощь, чтобы восстановиться.

На поздней стадии выгорания необходимо провести с сотрудником личный разговор, чтобы разобраться, в чём причины его стресса. Если руководитель настроен сохранить человека в команде, задача HR-а – подобрать способы устранения стресса и помочь сотруднику вернуться в ресурсное состояние.

В зависимости от причин стресса сотруднику могут помочь:

1. Изменения трудового режима (например, рабочий день с 11:00, а не с 9:00);

2. Перевод на другую позицию в компании;

3. Отпуск или смена обстановки;

4. Обучение как источник карьерного развития.

.

3. Привлечение неформальных лидеров к решению задач

Если говорить о компании, цель современной классификации типов лидерства по стилю руководства – это создание оптимальной организационной структуры компании.

Зная, что решения в текущей модели в основном формируют доминанты, можно предположить, что возможно в команде не хватает протектора, который возьмёт на себя налаживание процессов, и интегратора, который поможет наладить взаимодействие сотрудников.

Скорее всего, эти люди уже есть в контуре компании, и если наделить их полномочиями, результаты компании начнут расти уже в первые 6 месяцев после оптимизации.

Кроме того, неформальные лидеры, обнаруженные среди рядовых специалистов, могут возглавить новый филиал, новое направление и т. д.

В этом вопросе могут помочь следующие инструменты:

1. Составление психологического портрета сотрудников;

2. Анализ объективных характеристик;

3. Проведение как открытых корпоративных, так и закрытых анонимных опросов с целью определение скрытых и неформальных лидеров.

4. Внедрение культуры обратной связи

Зачастую наше представление о себе не совпадает с тем, как нас видят другие люди. Чтобы оценить и понять влияние нашей деятельности на окружающую действительность нам нужна обратная связь.

---