Файл: Руководство по проектному менеджменту guidance on project management iso 21500 2012 Guidance on project management.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 199
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
3.5. Внешняя среда проекта
3.5.1. Общие положения
Внешняя среда (внешние условия, окружение) проекта может влиять на процесс выполнения проекта и достижение его целей. Проектная команда должна учитывать следующие факторы:
- внешние факторы, в том числе социально-экономические, географические, политические, нормативные, технологические и экологические;
- факторы внутри организации, например - стратегию, технологию, уровень зрелости проектного менеджмента, доступность ресурсов, структуру и внутреннюю культуру организации.
3.5.2. Факторы внешнего для организации окружения
Факторы внешнего для организации окружения могут влиять на выполнение проекта за счет установления дополнительных ограничений или рисков. Несмотря на то что данные факторы не могут контролироваться руководителями проектов, их необходимо учитывать.
3.5.3. Факторы в рамках организации
3.5.3.1. Общие положения
Проекты, как правило, выполняются внутри организации, в которой осуществляются и другие виды деятельности. В этом случае между проектом и его окружением (внешней средой), процедурами бизнес-планирования и производственной деятельностью существуют определенные взаимосвязи. До проекта и после проекта могут выполняться такие виды работ, как подготовка экономического обоснования, анализ реализуемости проекта, а также переход к производству. Проекты могут входить в состав программ и портфелей проектов. Отношения между проектами, портфелями и программами показаны на рисунке 3.
| Programme | Программа |
| Project 1 | Проект 1 |
| Project n | Проект n |
| Other activities | Другие виды деятельности |
| Project | Проект |
| Project Portfolio | Портфель проектов |
Рисунок 3. Проекты, программы и портфели проектов
3.5.3.2. Управление портфелем проектов
Портфель проектов представляет собой совокупность программ, проектов и других видов деятельности, объединенных для обеспечения эффективного управления, нацеленного на достижение стратегических целей организации. Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, в рамках которых проводится идентификация, ранжирование, утверждение, руководство и контроль реализации проектов,
программ и других видов деятельности, осуществляемое для достижения конкретных стратегических целей.
Идентификацию возможностей, отбор, утверждение проектов и управление ими можно проводить при помощи системы управления портфелями проектов.
3.5.3.3. Управление программой
Программа - это группа взаимосвязанных проектов и других работ, согласованных со стратегическими целями организации. Управление программой подразумевает централизованную и скоординированную деятельность, направленную на достижение поставленных целей.
3.6. Руководство (корпоративное управление) проектами
Руководство - это совокупность принципов (основополагающая структура), в соответствии с которыми направляется и контролируется деятельность организации. Руководство проектами касается тех аспектов руководства организацией, которые относятся непосредственно к проектной деятельности.
Руководство проектами охватывает такие вопросы, как:
- определение структуры управления;
- определение применяемых руководящих установок, процессов и методов;
- границы полномочий при принятии решений;
- ответственность и подотчетность заинтересованных лиц;
- способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков.
Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта.
3.7. Проекты и операционная деятельность
Проектный менеджмент согласуется с общими принципами ведения бизнеса и осуществления управления, но отличается от управления производственной деятельностью вследствие временного характера и уникальной природы проектов.
Организации осуществляют свою деятельность для достижения конкретных целей. Обычно работы, выполняемые в организации, относят либо к операционной деятельности, либо к проектам. Операции и проекты отличаются в основном следующим:
- операции выполняются относительно стабильными командами исполнителей в ходе постоянных и повторяющихся процессов, они обеспечивают постоянное функционирование организации;
- проекты выполняются временными командами, не являются повторяющимися и направлены на получение уникальных результатов.
3.8. Заинтересованные лица и организационная структура проекта
Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом. Состав основных заинтересованных лиц проекта представлен на рисунке 4.
| Project Governance | Руководство проекта |
| Project Steering Committee or Board | Проектный руководящий комитет или совет |
| Project Sponsor | Куратор проекта |
| Customers | Заказчики |
| Employees | Сотрудники |
| Project Manager | Руководитель проекта |
| Project Management Team | Команда по проектному менеджменту |
| Project Organization | Проектная организация |
| Regulatory Bodies | Регулирующие органы |
| Project Management Office | Офис управления проектом |
| Special Interest Groups | Заинтересованные стороны проекта |
| Business Partners | Бизнес-партнеры |
| Shareholders | Заинтересованные стороны |
| Suppliers | Поставщики |
| Finance Providers | Финансирующие органы |
Рисунок 4. Заинтересованные стороны проекта
Управление взаимодействием заинтересованных лиц в рамках проекта осуществляется при помощи процессов проектного менеджмента, описанных в разделе 4.
Организационная структура проекта - это временная структура, включающая в себя проектные роли, описание зон ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые должны быть четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных лиц проекта. В состав организационной структуры проекта могут входить:
- руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечающий за получение результатов проекта;
- команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта;
- проектная команда, которая выполняет работы проекта.
Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены:
- куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку. Куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта;
- руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания.
На рисунке 4 также показаны дополнительные заинтересованные стороны, в частности:
- заказчик или представитель заказчика, определяющий требования к проекту и отвечающий за приемку результатов проекта;
- поставщики, обеспечивающие проект ресурсами;
- офис управления проектом, выполняющий широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а также планирование и контроль проекта.
3.9. Компетенция персонала проекта
Для обеспечения эффективного проектного менеджмента требуются люди, обладающие знаниями процессов и принципов проектного менеджмента. Необходимо мотивировать персонал проекта развивать и демонстрировать данные профессиональные навыки с тем, чтобы решать задачи проекта и достигать его целей.
В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Существование различий между необходимыми и имеющимися навыками может являться источником риска проекта и требует принятия соответствующих мер.
Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента:
- технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента, приведенные в настоящем стандарте;
- поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта;
- контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной организационной среды и внешнего окружения.
Повышение компетентности специалистов может осуществляться посредством тренингов, коучинга и наставничества, проводимых в рамках организации или за ее пределами.