Внешние факторы, определяющие потребности в персонале:

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций.

· макроэкономические параметры;

· развитие техники и технологии;

· политические изменения;

· конкуренция и состояние рынка сбыта.

Макроэкономические параметры – темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача службы персонала состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется – часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика.

Методы расчета количественной потребности. Количественная потребность в персонале — определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности (например, численность рабочих определенной профессии).

Количественная потребность призвана ответить на вопрос «сколько?» и основывается на: анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности); требовании технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом изменения технологии и т.п.), информации о количестве заполненных вакансий.

---

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Основной из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод»), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, т.к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.

В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

1) для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек;

2) для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек;

3) в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчёта основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ. Расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются такие данные, как объем производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

---

Внутренние факторы

• внутриорганизационная динамика рабочей силы;

• увольнении по собственному желанию;

• выход на пенсию;

• декретные отпуска и тд

Службы управления персоналом должны отслеживать эту динамику и прогнозировать изменения.

Оценка потребности в персонале бывает количественной и качественной.

Количественная оценка определяет потребность в персонале исключительно в численном выражении, без учета квалификационных требований и особенностей организации. Для того чтобы понять, сколько именно вакантных мест нужно будет закрыть в ближайшее время надо:

- проанализировать текущую организационную структуру компании (количество подразделений), 

- поинтересоваться маркетинговыми планами,

Качественная оценка потребности в персонале – отвечает на вопрос “кого нанимать?”. Это более сложное прогнозирование, поскольку для оценки потребности нужно учесть категорию, профессию, специальность и уровень квалификационных требований к кандидатам, ценностные ориентации будущего работника, его уровень образования, дополнительные навыки и умения.

Общая потребность в персонале равно количеству работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и других планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровня подготовки.

Общая потребность предприятия в персонале (Ч) определяется отношением запланированного объема товарооборота (Тз) до запланированной производительности труда (ППС) [27]



Кроме общей выделяют дополнительную потребность в персонале, который представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода

Баланс дополнительной потребности в персонале представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в персонале как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки.Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчетов.

---

На практике данный баланс разрабатывается таким образом. Технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития предприятия. Служба организации труда определяет в связи п потребность в персонале. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в персонале с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения вследствие совершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, вместе с экономической службой рассчитывает необходимые затраты на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практически всю работу с персоналом, корректирует баланс в случае изменения ситуации

Технологии потребности в кадрах предприятия

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня)	Специалист по нормированию труда регистрирует время решения производственных задач (или осуществляемых действий, процедур, операций и т.п.). Предварительно должен быть разработан перечень задач и операций. В итоге получается среднее время выполнения какой-либо работы. Предполагается, что в итоге такого анализа будут получены нормы трудозатрат на решение производственных задач, оптимизированы осуществляемые операции, рассчитано, сколько сотрудников и какой квалификации требуются для выполнения определенных задач
Метод расчета по нормам обслуживания	Данный метод частично похож на метод трудоемкости. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала
Метод экспертных оценок	Источником данных о трудозатратах на выполнение определенных профессиональных задач является мнение экспертов, как правило, руководителей. Этот метод подвержен влиянию субъективных факторов
Метод экстраполяции	При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях
Метод групповых оценок	В этом случае образуются группы, которые совместно определяют проблемы или задачи, которые следует решить, и совместными усилиями предлагают способы решения. При определении плановой численности персонала этот метод хорош возможностью учесть множество факторов, влияющих на решение кадровых задач, и вовлечением линейных руководителей в процессы по управлению персоналом
Метод Дельфи	Включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения
Методы моделирования	Создание математической модели движения персонала в организации и с учетом ключевых факторов (переменных). Модель позволяет понять, как следует действовать в различных ситуациях, и спрогнозировать эти ситуации. Метод активно применяется в западных телекоммуникационных и высокотехнологичных компаниях.

---

предприятие политика кадровый

Приведенные выше методы позволяют грамотно и рационально определить потребности предприятия в кадрах не только в целом, но и по сферам деятельности определенных ее подразделений.
Заключение
Методы(технологии) определения потребности в кадрах обеспечивают возможность расчета требуемой численности рабочих (по основным профессиям) и специалистов (по группам специальностей) в отраслевом и территориальном масштабах с учетом потребностей хозяйства, сбалансированной с численностью трудоспособного населения страны в целом и отдельных территориальных единиц (областей, районов, крупных городов). В этой связи исключительно важно обоснование методов, позволяющих достаточно точно определить отрасль (территорию), численность и уровень подготовки требуемых квалифицированных кадров.

Таким образом, необходимо подчеркнуть значимость исследования факторов и технологий потребности в кадрах предприятия. Правильный подход и структуризация данной темы позволяет анализировать и применять описанные выше методы для предприятий любой специализации и направленности, что , в свою очередь, увеличивает эффективность как работы кадров, так и всего предприятия в целом.
Список литературы

1. 
   Макарова И. К. «Управление человеческими ресурсам. Пять уроков эффективного HR-менеджмента.»-М.: Издательство стандартов, 2015
   

2. 
   Дейнека А. В. , Спанько В. А. «Управление человеческими ресурсами» Учебник- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 392 с.
   
3. 
   Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2010. – 299 с.
   
4. 
   Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул. – М.: Вершина, 2010. – 421 с.
   
5. 
   Ильина Л. О. Рынок труда и управления человеческими ресурсами: Учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2008.
   
6. 
   Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2010.
   
7. 
   Кибанов А. Я.Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2010.
   
8. 
   КибановаА. Н. Управление персоналом: энциклопедический словарь. – М.: Инфра-М, 2006.
   
9. 
   Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами.–М.: Дело, 2002.
   

---

Смотрите также файлы

• Задание 1 Создайте в текстовом редакторе Word.docx

• Отчет о прохождении практики учебная практика (практики по получению первичных профессиональных умений и навыков).doc

• 9. Система методов управления трудовой деятельностью в потребительском кооперативе Задание заполните таблицу Методы управления трудовой деятельностью в пк. На каждую группу методов приведите по 2 примера.docx

• Обучение на дому Цели урока Обучающие.docx

• Эссе Жаа мектепке жаашыл стаз.docx