ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 691
Скачиваний: 6
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Слайд 313
Лекция 2.9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И
СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА. ЧАСТЬ 1
Рассмотрим методологию выбора в системе стратегического управления маркетинговой стратегией предприятия. В рамках системы это предполагает особый характер управления и выделения целевого блока в виде стратегии, основанной на стратегическом маркетинге.
Уровень контроля внешней среды в рыночной экономике ограничен, и он может осуществляться только через маркетинг и стратегическое управление. Главное их преимущество состоит в использовании возможностей
161 и в предотвращении опасностей внешней среды для предприятия. Для стратегического позиционирования, создания и реализации конкурентных преимуществ на рынке предприятию следует проводить мероприятия, направленные на повышение эффективности стратегического положения. К таким мероприятиям относятся анализ и прогноз рыночной ситуации, выявление новых запросов потенциальных клиентов, определение поля конкуренции, позиционирование предприятия и услуги. Стратегическое позиционирование включает следующие шаги:установление емкости рынка деловых услуг, определение субъектов конкуренции, анализ сложности конкурентных отношений и видов конкуренции. Далее следует анализ конъюнктуры рынка и доли рынка конкурентов, установление конкурентных позиций, позиционирование предприятия и товара, определение стратегической позиции предприятия.
Исследование стратегического положения организации можно проводить параметрическим методом или на основе рейтинга. Методология стратегического управления предполагает использование ряда методов и моделей для определения стратегических позиций. Эти модели используются при принятии стратегических управленческих решений и построены на основе стратегического анализа предприятия.
Слайд 314
В методике стратегического управления популярным способом определения стратегической позиции предприятия по типам стратегии конкуренции служит методика Андрея Юданова. По его мнению, предпочтение конкретной стратегии должно опираться на то, в рамках какого бизнеса – стандартного или специализированного – находится целевой рынок предприятия. При специализированном бизнесе предприятие на рынке сосредотачивается на производстве товаров, сравнительно редко встречающихся или пока отсутствующих на рынке. При этом предприятие может пойти по пути адаптации к особым запросам.
162
Виолентная или «силовая» стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного, массового производства товаров и услуг. Это позволяет виоленту использовать низкие цены как конкурентное преимущество. Массовое производство товаров можно организовать более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Источник конкурентных преимуществ заключается в том, что массовое производство обычно можно организовать более эффективно и с низкой себестоимостью, чем серийное и единичное производства. Низкая себестоимость продукции, в свою очередь, позволяет устанавливать сравнительно низкий уровень цен. Девиз виолента:
«Дешево, но прилично».
Крупные предприятия в настоящее время являются основными производителями продукции.
Большинство крупных предприятий придерживается виолентной позиции и стратегии конкурентной борьбы.
Главным фактором, определяющим привлекательность стандартных изделий массового производства, является экономия на масштабах производства. С ростом объемов производства продукции происходит снижение себестоимости единицы изделия. Это связано с экономией прежде всего условно-постоянных издержек и с высоким уровнем производительности труда. Все это вызвано рядом существующих факторов, таких как инновации в технике и технологии, повышение уровня специализации.
Слайд 315
Возникновение в отрасли крупных предприятий обычно порождается изобретениями новой техники и технологии. Крупное предприятие может приобрести высокопроизводительное оборудование и технологии, а также использовать дорогое оборудование рационально только при массовом производстве. Большой объем производимых товаров или услуг при относительно устойчивой номенклатуре позволяет поднять уровень специализации производства. В частности, повышается специализация оборудования, что позволяет, например, автоматизировать или комплексно
163 механизировать все операции. Все это приводит к резкому повышению производительности труда. Существование экономии на масштабах производства имеет ограничения. Предприятия не могут увеличиваться до бесконечности – на слишком больших заводах технологические преимущества перерождаются в недостатки, и экономия на масштабах производства сменяется тенденцией к повышению себестоимости продукции. Постоянные затраты не растут вместе с ростом объемов производства и сокращаются на единицу продукции.
Крупная компания имеет преимущества во многих областях своей деятельности, особенно в финансировании НИОКР. Крупное предприятие может осуществить финансирование крупного проекта с привлечением лучших специалистов и оборудования. Преимущества проявляются и в финансировании рекламы, в финансировании сложной системы дистрибуции.
Опираясь на низкие издержки, крупное предприятие может использовать неценовые и ценовые методы конкуренции, в этом и состоит важнейшее преимущество виолентов.
Наиболее важным элементом, используемым в рамках виолентной стратегии, является ассортиментная политика. Виоленты предлагают широкий ассортимент наиболее популярных разновидностей товара, поскольку есть опасности потери потребителей при узком ассортименте. Однако виолент имеет определенные ограничения в дополнительных расходах на повышение качества и улучшения сервиса.
Слайд 316
Эволюция виолента приводит к появлению крупных предприятий
«гордых львов».
Возникновение виолента возможно на базе крупномасштабных инвестиций в развитие производства, маркетинговой сети или системы управления. Масштабные инвестиции приводят к быстрому экономическому росту предприятия. Это предприятия специализированные, малодиверсифицированные и технологические лидеры отрасли. Такие предприятия становятся «гордыми львами», они выпускают новые и
164 перспективные товары – «звезды». На стадии «гордого льва» виоленты финансируют научно-исследовательскую работу различных учреждений.
Развитие «гордого льва» приводит к модификации «могучий слон». Эти компании утрачивают быстрые темпы экономического роста, обретая устойчивые темпы роста и объемы продаж. При этом они получают среднюю прибыль, имеют широкую сеть филиалов, оставаясь крупным игроком в своей отрасли. Однако, если виолент утрачивает способность получать среднюю прибыль, он переходит в состояние «неповоротливый бегемот». Причины такой ситуации связаны со стратегическими ошибками предприятия, выражающимися в излишней диверсификации, или кризисом в отрасли.
Крупные корпорации в своем развитии проходят несколько стадий, и, соответственно, выделяют три типа виолентов. «Гордые львы» первый тип – это малодиверсифицированные, динамично развивающиеся предприятия, технологические лидеры. «Могучие слоны» – это второй тип, они теряют динамизм «льва», но отличаются большой устойчивостью, длительная стадия в эволюционном пути виолента. «Неповоротливые бегемоты» – это третий тип, при гигантском обороте предприятие постепенно утрачивает способность добиваться средней прибыли. На основе имеющихся конкурентных преимуществ виолент может установить сравнительно низкие цены на свою продукцию, поскольку именно это главный источник конкурентной силы данных компаний. За счет экономии на масштабах производства и вырученных при этом средств виолент может улучшать сервис и качество своей продукции.
Слайд 317
Патиентная, или нишевая, стратегия предпочтительнее для предприятий с узкой специализацией на рынке. Патиенты исходят из высокой потребительской ценности своего товара и услуги. Специфика же патиентной стратегии состоит в том, что дифференциация товара и услуги основана на узкой специализации, что обеспечивает высокую степень защиты целевого рынка от конкурентов. Для реализации патиентной стратегии предприятие
165 должно найти собственную нишу на ограниченном сегменте рынка. На таких ограниченных сегментах рынка запросы конкретных групп потребителей учитываются с помощью модификаций товаров и услуг.
В литературе такая стратегия признается одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних предприятий.
Фризевинкель называет ее стратегией «лисы», поскольку успеха добиваются не силой, а хитростью.
Главные составляющие патиентной стратегии – высокая степень дифференциации продукта и работа на узком сегменте. В случае с дифференцированным продуктом снижению эффективности производства противостоит повышение эффективности потребления, в чем и состоят его преимущества. Ведущим моментом становится количественное соотношение прибыли и убытков у производителя и потребителя при высокой степени дифференцирования товара. В тех рыночных сегментах, где больше потерь, возникает объективная база для развития специализированного производства.
Потребительская ценность дифференцированного продукта настолько превосходит ценность типового, что покупатель готов оплатить производителю дополнительные издержки, связанные с отходом от стандарта.
Поскольку дифференциация превышает конкурентоспособность продукции, производители заинтересованы в ее усилении и предпринимают активные меры. Главными источниками дифференциации служат различия между товарами в качестве, сервисе, цене и рекламе. Причем на первое место ставится качество.
Слайд 318
Патиентная позиция наиболее эффективна для предприятий среднего бизнеса. «Будь крупной рыбой в мелком пруду» – девиз патиентной стратегии.
В условиях насыщения рынка базой для дифференциации служат дополнительные потребительские свойства товара. К ним относятся удобство использования товара, учет специальных потребностей, специфика потребления товара, развитая система сервиса. Реклама также создает
166 дифференциации товара, находя несуществующие особенности и тайные отличия. Преимущества дифференциации проявляются в ценообразовании, поскольку каждый производитель создает положение монополизма и обладает возможностью извлекать монопольно высокую прибыль. Дифференциация создает новые сегменты рынка. Дифференцированный товар формирует приверженность к марке, создает высокодоходные сегменты и ниши, поэтому является результативным способом и методом конкурентной борьбы.
Специфика же патиентной стратегии строится на узкой специализации на узком сегменте, что создает высокий барьер для целевого рынка патиента.
Главными составляющими стратегии являются узкая специализация на узком сегменте и высокая степень дифференциации товара. При выборе патиентной позиции предприятие должно найти узкий высокодоходный сегмент и работать, используя модификацию товаров. Поэтому рыночный сегмент должен отличаться определенной устойчивостью и обособленностью.
На первых этапах необходимы быстрый рост оборотов для защиты сегмента, использование инноваций. Продукция патиента отличается высоким качеством и высокой ценой. Однако патиент становится заложником рыночного сегмента и не может изменить свой производственный профиль.
При изменении внешней среды и появлении товаров-заменителей ниша сужается. Опасностью патиентной позиции является поглощение патиента виолентом. Патиент зависит полностью от сегмента и при сокращении рынка может стать банкротом. Переход в виоленты – этот путь доступен очень немногим компаниям.
Слайд 319
Эксплерентная, или пионерская, стратегия связана с созданием новых товаров или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товара, а о крайне рискованном поиске революционных решений. Среди придерживающихся ее фирм – первопроходцы выпуска персональных компьютеров, биотехнологии, телекоммутационных услуг. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если
167 получится». Предприятия-эксплеренты, или «первые ласточки», составляют меньшинство в структуре рыночной экономики, однако являются авторами большинства радикальных нововведений в области технологии, техники и управления производством. Эволюция предприятия-эксплерента состоит из нескольких этапов. Первый этап подготовки конкурентоспособного товара – поиск принципиально нового решения. Поскольку на данном этапе инвестируется НИОКР, предприятие не имеет достаточного потенциала для развития, оно использует технологические парки.
Как правило, технологические парки отличаются подготовленной площадью и организованной инфраструктурой, являются стартовой площадкой нескольких предприятий-пионеров. Инвестирование предприятий- пионеров осуществляют венчурные, иначе рисковые, фонды и фирмы. Данный этап развития заканчивается либо банкротством, либо завершением разработки конкурентоспособного товара. Второй этап связан с выходом на рынок нового предприятия с новым товаром и характеризуется быстрым экономическим ростом. В этих условиях у предприятий-пионеров нет конкурентов. Однако постепенно рынок нового товара заполняется последователями. Новый товар устойчиво закрепляется на рынке, и как следствие этого происходит организация массового производства товара. Этап массового производства фактически означает либо уход предприятия-пионера с рынка, либо превращение в крупную специализированную фирму-лидера, либо продажу бизнеса. В любом случае данный этап заканчивает эксплерентнуюстратегию и позицию.
Слайд 320
Следовательно, эволюционный путь развития фирмы-пионера включает несколько стадий. На начальном этапе идет поиск принципиально новых решений, и эксплерент никак не проявляет себя на рынке, поскольку у него, как правило, множество проблем организационного и финансового плана.
Предприятия, добившиеся успеха в своих инновационных изысканиях, начинают быстро набирать обороты и занимать рынок. Но постепенно у
168
«ласточки» появляется все больше конкурентов, что в большинстве случаев приводит либо к гибели фирмы-пионера, либо к ее слиянию с крупной компанией. Конкурентная стратегия двигателей научно-технического прогресса фирм-«ласточек» основана на рискованных прорывах в инновациях, что и представляет их единственное конкурентное преимущество. В период выхода на рынок эксплеренту в обязательном порядке необходимо сменить стратегию.
Эксплерентную стратегию и позицию отличают радикализм и большой риск в поиске революционных инновационных товаров и услуг. Это сочетание низких издержек и высоких цен достигается на основе революционных инноваций. Данные достижения предприятий-эксплерентов сопряжены с большим риском.
Для эксплерентной стратегии характерными являются следующие условия:
планирование низких издержек производства товара или услуги;
повышение издержек планируется лишь при повышении качественных характеристик товара;
революционный тип НИОКР.
Инвестиции возможны в случае предоставления образца изделия, но наиболее выгодные привлечения капитала осуществляются при разработке технологий. Потенциальный рынок нового товара должен иметь среднее значение.
Учредителями предприятия выступают изобретатель и профессиональный бизнесмен. Наиболее предпочтительным является наличие собственной сбытовой сети или контролируемой; использование массовой рекламы, то есть большой рекламный бюджет и высокая эффективность рекламной кампании.
Слайд 321
Коммутантная стратегия конкурентной борьбы является наиболее массовой стратегией, она характерна для фирм, работающих в сфере мелкого бизнеса. Предприятия-коммутанты, или «серые мыши», невелики по размерам
169 и связаны с удовлетворением локальных потребностей местного рынка и, следовательно, с ограниченным кругом потребителей. Такие предприятия разнородны и многочисленны, что позволяет образовывать им обособленные ниши.
Коммутативная, или соединяющая, стратегия и позиция активно используются предприятиями малого бизнеса, которые лучше могут удовлетворить потребности конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности за счет индивидуализации товаров и услуг и аналог стратегий фокусирования. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы» – лозунг коммутантов. Конкурентным преимуществом стратегии коммутанта служит ее гибкость, поскольку именно это качество позволяет превратить слабость этих предприятий в силу.
Для достижения успеха обязательно выполнение двух условий – предпринимательская активность и гибкость как стратегия поведения на рынке. Именно это должно заменить инвестиции, передовые технологии и особенные товары и услуги. Фирма по размерам должна относиться к малому бизнесу. Коммутанты, как правило, выбирают одну из трех позиций.
Коммутанты традиционного типа осуществляют деятельность в сферах сервиса и торговли, которые традиционно за мелким бизнесом. Субпоставщик
– это предприятия крупного и среднего бизнеса, осуществляющие производство несложных запасных частей и деталей. Франчайзинг – это использование товарного знака или бизнес-модели, предоставление франшизы.
Слайд 322
Наиболее известный ученый в области теории международной конкуренции Майкл Портер в работе «Конкурентная стратегия» в 1985 году разработал концепцию рыночных стратегий, к которым отнес пять основных стратегий, которые представлены на слайде.
Главным конкурентным преимуществом стратегии лидерства по издержкам является получение меньших издержек производства, чем у
Лекция 2.9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И
СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА. ЧАСТЬ 1
Рассмотрим методологию выбора в системе стратегического управления маркетинговой стратегией предприятия. В рамках системы это предполагает особый характер управления и выделения целевого блока в виде стратегии, основанной на стратегическом маркетинге.
Уровень контроля внешней среды в рыночной экономике ограничен, и он может осуществляться только через маркетинг и стратегическое управление. Главное их преимущество состоит в использовании возможностей
161 и в предотвращении опасностей внешней среды для предприятия. Для стратегического позиционирования, создания и реализации конкурентных преимуществ на рынке предприятию следует проводить мероприятия, направленные на повышение эффективности стратегического положения. К таким мероприятиям относятся анализ и прогноз рыночной ситуации, выявление новых запросов потенциальных клиентов, определение поля конкуренции, позиционирование предприятия и услуги. Стратегическое позиционирование включает следующие шаги:установление емкости рынка деловых услуг, определение субъектов конкуренции, анализ сложности конкурентных отношений и видов конкуренции. Далее следует анализ конъюнктуры рынка и доли рынка конкурентов, установление конкурентных позиций, позиционирование предприятия и товара, определение стратегической позиции предприятия.
Исследование стратегического положения организации можно проводить параметрическим методом или на основе рейтинга. Методология стратегического управления предполагает использование ряда методов и моделей для определения стратегических позиций. Эти модели используются при принятии стратегических управленческих решений и построены на основе стратегического анализа предприятия.
Слайд 314
В методике стратегического управления популярным способом определения стратегической позиции предприятия по типам стратегии конкуренции служит методика Андрея Юданова. По его мнению, предпочтение конкретной стратегии должно опираться на то, в рамках какого бизнеса – стандартного или специализированного – находится целевой рынок предприятия. При специализированном бизнесе предприятие на рынке сосредотачивается на производстве товаров, сравнительно редко встречающихся или пока отсутствующих на рынке. При этом предприятие может пойти по пути адаптации к особым запросам.
162
Виолентная или «силовая» стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного, массового производства товаров и услуг. Это позволяет виоленту использовать низкие цены как конкурентное преимущество. Массовое производство товаров можно организовать более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Источник конкурентных преимуществ заключается в том, что массовое производство обычно можно организовать более эффективно и с низкой себестоимостью, чем серийное и единичное производства. Низкая себестоимость продукции, в свою очередь, позволяет устанавливать сравнительно низкий уровень цен. Девиз виолента:
«Дешево, но прилично».
Крупные предприятия в настоящее время являются основными производителями продукции.
Большинство крупных предприятий придерживается виолентной позиции и стратегии конкурентной борьбы.
Главным фактором, определяющим привлекательность стандартных изделий массового производства, является экономия на масштабах производства. С ростом объемов производства продукции происходит снижение себестоимости единицы изделия. Это связано с экономией прежде всего условно-постоянных издержек и с высоким уровнем производительности труда. Все это вызвано рядом существующих факторов, таких как инновации в технике и технологии, повышение уровня специализации.
Слайд 315
Возникновение в отрасли крупных предприятий обычно порождается изобретениями новой техники и технологии. Крупное предприятие может приобрести высокопроизводительное оборудование и технологии, а также использовать дорогое оборудование рационально только при массовом производстве. Большой объем производимых товаров или услуг при относительно устойчивой номенклатуре позволяет поднять уровень специализации производства. В частности, повышается специализация оборудования, что позволяет, например, автоматизировать или комплексно
163 механизировать все операции. Все это приводит к резкому повышению производительности труда. Существование экономии на масштабах производства имеет ограничения. Предприятия не могут увеличиваться до бесконечности – на слишком больших заводах технологические преимущества перерождаются в недостатки, и экономия на масштабах производства сменяется тенденцией к повышению себестоимости продукции. Постоянные затраты не растут вместе с ростом объемов производства и сокращаются на единицу продукции.
Крупная компания имеет преимущества во многих областях своей деятельности, особенно в финансировании НИОКР. Крупное предприятие может осуществить финансирование крупного проекта с привлечением лучших специалистов и оборудования. Преимущества проявляются и в финансировании рекламы, в финансировании сложной системы дистрибуции.
Опираясь на низкие издержки, крупное предприятие может использовать неценовые и ценовые методы конкуренции, в этом и состоит важнейшее преимущество виолентов.
Наиболее важным элементом, используемым в рамках виолентной стратегии, является ассортиментная политика. Виоленты предлагают широкий ассортимент наиболее популярных разновидностей товара, поскольку есть опасности потери потребителей при узком ассортименте. Однако виолент имеет определенные ограничения в дополнительных расходах на повышение качества и улучшения сервиса.
Слайд 316
Эволюция виолента приводит к появлению крупных предприятий
«гордых львов».
Возникновение виолента возможно на базе крупномасштабных инвестиций в развитие производства, маркетинговой сети или системы управления. Масштабные инвестиции приводят к быстрому экономическому росту предприятия. Это предприятия специализированные, малодиверсифицированные и технологические лидеры отрасли. Такие предприятия становятся «гордыми львами», они выпускают новые и
164 перспективные товары – «звезды». На стадии «гордого льва» виоленты финансируют научно-исследовательскую работу различных учреждений.
Развитие «гордого льва» приводит к модификации «могучий слон». Эти компании утрачивают быстрые темпы экономического роста, обретая устойчивые темпы роста и объемы продаж. При этом они получают среднюю прибыль, имеют широкую сеть филиалов, оставаясь крупным игроком в своей отрасли. Однако, если виолент утрачивает способность получать среднюю прибыль, он переходит в состояние «неповоротливый бегемот». Причины такой ситуации связаны со стратегическими ошибками предприятия, выражающимися в излишней диверсификации, или кризисом в отрасли.
Крупные корпорации в своем развитии проходят несколько стадий, и, соответственно, выделяют три типа виолентов. «Гордые львы» первый тип – это малодиверсифицированные, динамично развивающиеся предприятия, технологические лидеры. «Могучие слоны» – это второй тип, они теряют динамизм «льва», но отличаются большой устойчивостью, длительная стадия в эволюционном пути виолента. «Неповоротливые бегемоты» – это третий тип, при гигантском обороте предприятие постепенно утрачивает способность добиваться средней прибыли. На основе имеющихся конкурентных преимуществ виолент может установить сравнительно низкие цены на свою продукцию, поскольку именно это главный источник конкурентной силы данных компаний. За счет экономии на масштабах производства и вырученных при этом средств виолент может улучшать сервис и качество своей продукции.
Слайд 317
Патиентная, или нишевая, стратегия предпочтительнее для предприятий с узкой специализацией на рынке. Патиенты исходят из высокой потребительской ценности своего товара и услуги. Специфика же патиентной стратегии состоит в том, что дифференциация товара и услуги основана на узкой специализации, что обеспечивает высокую степень защиты целевого рынка от конкурентов. Для реализации патиентной стратегии предприятие
165 должно найти собственную нишу на ограниченном сегменте рынка. На таких ограниченных сегментах рынка запросы конкретных групп потребителей учитываются с помощью модификаций товаров и услуг.
В литературе такая стратегия признается одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних предприятий.
Фризевинкель называет ее стратегией «лисы», поскольку успеха добиваются не силой, а хитростью.
Главные составляющие патиентной стратегии – высокая степень дифференциации продукта и работа на узком сегменте. В случае с дифференцированным продуктом снижению эффективности производства противостоит повышение эффективности потребления, в чем и состоят его преимущества. Ведущим моментом становится количественное соотношение прибыли и убытков у производителя и потребителя при высокой степени дифференцирования товара. В тех рыночных сегментах, где больше потерь, возникает объективная база для развития специализированного производства.
Потребительская ценность дифференцированного продукта настолько превосходит ценность типового, что покупатель готов оплатить производителю дополнительные издержки, связанные с отходом от стандарта.
Поскольку дифференциация превышает конкурентоспособность продукции, производители заинтересованы в ее усилении и предпринимают активные меры. Главными источниками дифференциации служат различия между товарами в качестве, сервисе, цене и рекламе. Причем на первое место ставится качество.
Слайд 318
Патиентная позиция наиболее эффективна для предприятий среднего бизнеса. «Будь крупной рыбой в мелком пруду» – девиз патиентной стратегии.
В условиях насыщения рынка базой для дифференциации служат дополнительные потребительские свойства товара. К ним относятся удобство использования товара, учет специальных потребностей, специфика потребления товара, развитая система сервиса. Реклама также создает
166 дифференциации товара, находя несуществующие особенности и тайные отличия. Преимущества дифференциации проявляются в ценообразовании, поскольку каждый производитель создает положение монополизма и обладает возможностью извлекать монопольно высокую прибыль. Дифференциация создает новые сегменты рынка. Дифференцированный товар формирует приверженность к марке, создает высокодоходные сегменты и ниши, поэтому является результативным способом и методом конкурентной борьбы.
Специфика же патиентной стратегии строится на узкой специализации на узком сегменте, что создает высокий барьер для целевого рынка патиента.
Главными составляющими стратегии являются узкая специализация на узком сегменте и высокая степень дифференциации товара. При выборе патиентной позиции предприятие должно найти узкий высокодоходный сегмент и работать, используя модификацию товаров. Поэтому рыночный сегмент должен отличаться определенной устойчивостью и обособленностью.
На первых этапах необходимы быстрый рост оборотов для защиты сегмента, использование инноваций. Продукция патиента отличается высоким качеством и высокой ценой. Однако патиент становится заложником рыночного сегмента и не может изменить свой производственный профиль.
При изменении внешней среды и появлении товаров-заменителей ниша сужается. Опасностью патиентной позиции является поглощение патиента виолентом. Патиент зависит полностью от сегмента и при сокращении рынка может стать банкротом. Переход в виоленты – этот путь доступен очень немногим компаниям.
Слайд 319
Эксплерентная, или пионерская, стратегия связана с созданием новых товаров или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товара, а о крайне рискованном поиске революционных решений. Среди придерживающихся ее фирм – первопроходцы выпуска персональных компьютеров, биотехнологии, телекоммутационных услуг. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если
167 получится». Предприятия-эксплеренты, или «первые ласточки», составляют меньшинство в структуре рыночной экономики, однако являются авторами большинства радикальных нововведений в области технологии, техники и управления производством. Эволюция предприятия-эксплерента состоит из нескольких этапов. Первый этап подготовки конкурентоспособного товара – поиск принципиально нового решения. Поскольку на данном этапе инвестируется НИОКР, предприятие не имеет достаточного потенциала для развития, оно использует технологические парки.
Как правило, технологические парки отличаются подготовленной площадью и организованной инфраструктурой, являются стартовой площадкой нескольких предприятий-пионеров. Инвестирование предприятий- пионеров осуществляют венчурные, иначе рисковые, фонды и фирмы. Данный этап развития заканчивается либо банкротством, либо завершением разработки конкурентоспособного товара. Второй этап связан с выходом на рынок нового предприятия с новым товаром и характеризуется быстрым экономическим ростом. В этих условиях у предприятий-пионеров нет конкурентов. Однако постепенно рынок нового товара заполняется последователями. Новый товар устойчиво закрепляется на рынке, и как следствие этого происходит организация массового производства товара. Этап массового производства фактически означает либо уход предприятия-пионера с рынка, либо превращение в крупную специализированную фирму-лидера, либо продажу бизнеса. В любом случае данный этап заканчивает эксплерентнуюстратегию и позицию.
Слайд 320
Следовательно, эволюционный путь развития фирмы-пионера включает несколько стадий. На начальном этапе идет поиск принципиально новых решений, и эксплерент никак не проявляет себя на рынке, поскольку у него, как правило, множество проблем организационного и финансового плана.
Предприятия, добившиеся успеха в своих инновационных изысканиях, начинают быстро набирать обороты и занимать рынок. Но постепенно у
168
«ласточки» появляется все больше конкурентов, что в большинстве случаев приводит либо к гибели фирмы-пионера, либо к ее слиянию с крупной компанией. Конкурентная стратегия двигателей научно-технического прогресса фирм-«ласточек» основана на рискованных прорывах в инновациях, что и представляет их единственное конкурентное преимущество. В период выхода на рынок эксплеренту в обязательном порядке необходимо сменить стратегию.
Эксплерентную стратегию и позицию отличают радикализм и большой риск в поиске революционных инновационных товаров и услуг. Это сочетание низких издержек и высоких цен достигается на основе революционных инноваций. Данные достижения предприятий-эксплерентов сопряжены с большим риском.
Для эксплерентной стратегии характерными являются следующие условия:
планирование низких издержек производства товара или услуги;
повышение издержек планируется лишь при повышении качественных характеристик товара;
революционный тип НИОКР.
Инвестиции возможны в случае предоставления образца изделия, но наиболее выгодные привлечения капитала осуществляются при разработке технологий. Потенциальный рынок нового товара должен иметь среднее значение.
Учредителями предприятия выступают изобретатель и профессиональный бизнесмен. Наиболее предпочтительным является наличие собственной сбытовой сети или контролируемой; использование массовой рекламы, то есть большой рекламный бюджет и высокая эффективность рекламной кампании.
Слайд 321
Коммутантная стратегия конкурентной борьбы является наиболее массовой стратегией, она характерна для фирм, работающих в сфере мелкого бизнеса. Предприятия-коммутанты, или «серые мыши», невелики по размерам
169 и связаны с удовлетворением локальных потребностей местного рынка и, следовательно, с ограниченным кругом потребителей. Такие предприятия разнородны и многочисленны, что позволяет образовывать им обособленные ниши.
Коммутативная, или соединяющая, стратегия и позиция активно используются предприятиями малого бизнеса, которые лучше могут удовлетворить потребности конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности за счет индивидуализации товаров и услуг и аналог стратегий фокусирования. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы» – лозунг коммутантов. Конкурентным преимуществом стратегии коммутанта служит ее гибкость, поскольку именно это качество позволяет превратить слабость этих предприятий в силу.
Для достижения успеха обязательно выполнение двух условий – предпринимательская активность и гибкость как стратегия поведения на рынке. Именно это должно заменить инвестиции, передовые технологии и особенные товары и услуги. Фирма по размерам должна относиться к малому бизнесу. Коммутанты, как правило, выбирают одну из трех позиций.
Коммутанты традиционного типа осуществляют деятельность в сферах сервиса и торговли, которые традиционно за мелким бизнесом. Субпоставщик
– это предприятия крупного и среднего бизнеса, осуществляющие производство несложных запасных частей и деталей. Франчайзинг – это использование товарного знака или бизнес-модели, предоставление франшизы.
Слайд 322
Наиболее известный ученый в области теории международной конкуренции Майкл Портер в работе «Конкурентная стратегия» в 1985 году разработал концепцию рыночных стратегий, к которым отнес пять основных стратегий, которые представлены на слайде.
Главным конкурентным преимуществом стратегии лидерства по издержкам является получение меньших издержек производства, чем у