Файл: Лекция методы формирования комплекса маркетинга.pdf

187 передвижения товаров от производителя до конечного потребителя. Оно ориентировано на различие продукции на основе всестороннего анализа эффективности использования капиталов и способов распределения и сбыта.
Слайд 339
Стратегия новых услуг, по Питеру Дойлю, опирается на имидж компании и знание маркетологами запросов рынка и клиентов. Развитие осуществляется за счёт предоставления новых услуг, без изменения месторасположения предприятия и основного круга потребителей. Условием эффективности стратегии служит достижение предельного различия между воспринимаемой потребителями потребительской ценностью услуг и затратами на сервис. Это делается путем изолирования работ по формированию ценности услуг в глазах клиентов от вспомогательных её видов.
В рамках стратегии одной ниши фирма, занимающая определённую нишу, может предложить целевому рынку товар более высокого воспринимаемого качества, превосходные эксплуатационные характеристики товара, новые услуги, отличную выучку персонала, привлекательный имидж.
Достижение высокого качества предполагает, что компания имеет значительно больше информации о потребностях клиентов. Стратегический выбор может заключаться в предложении более низких цен для конкретной целевой ниши. Данной стратегии придерживаются многие региональные компании, накладные расходы незначительны, а производительность труда выше, чем у их бюрократизированных конкурентов. Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка её реализация усложняется. Условия реализации: наличие отдельной ниши, где покупатели имеют специфические потребности; наличие особой структуры издержек; долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая единственную нишу, образно говоря, складывает все яйца в одну корзину, что чревато крупными неприятностями в случае резкого изменения внешней

188 среды. В случае общего экономического спада или ухудшений конъюнктуры в отрасли она не имеет возможностей компенсировать понесённые потери.
Слайд 340
Филип Котлер на основе анализа доли рынка компании и ее роли выделяет четыре стратегии: лидера, челленджера, последователя и нишера.
Стратегия лидера реализуется компанией, которая доминирует на рынке.
Лидер имеет возможность применять стратегии расширения первичного спроса, обороны и наступления, стратегию демаркетинга.
Стратегия расширения первичного спроса на основе обнаружения новых потребностей потребителей и запросов товара, информирования о новых возможностях применения товаров или увеличения разового потребления товара. В основном такую стратегию выбирают на начальных стадиях жизненного цикла товара, когда первичный спрос еще растет, а взаимное давление конкурентов небольшое. В условиях обострения конкуренции между предприятием-новатором и имитаторами применяется оборонительная стратегия, которая построена на защите своей доли рынка. Допустимы следующие оборонительные мероприятия.

Во-первых, внедрение достижений научно-технической революции, кардинальных инноваций товара и технологии его производства.

Во-вторых, применение новой эффективной модели дистрибуции и мероприятий интенсификации сбыта и расширения товарной линейки.

В-третьих, прямая атака в виде ценовой войны, активизации рекламы и резкой смены базового ассортимента.
Наступательная стратегия основывается на использовании повышения рентабельности и росте доли рынка. Это возможно за счет эффекта масштаба в сфере массового производства, когда лидерство основано на низких затратах на производство и реализацию продукции. Стратегия демаркетинга предусматривает уменьшение доли рынка лидером на целевом рынке из-за повышения цены, сокращение услуг, ограничение рекламы или прекращение

189 стимулирования спроса. Это вызовет переход предприятий на новые рынки, где у лидера нет доминирующих позиций.
Слайд 341
Стратегией челленджера пользуются предприятия с высокими темпами роста путем достижения рыночного первенства и расширения доли рынка.
Стратегия челленджера – это стратегия вызова. Поэтому предприятия предпринимают атакующие мероприятия для лидера рынка или прямого конкурента.
Различают три вида стратегии челленджера: фронтальная атака, фланговая атака и обходное наступление.
Фронтальная атака осуществляется путем использования таких же средств, которые использует прямой конкурент. Успех фронтальной атаки сопутствует предприятиям, имеющим в три раза больше ресурсов, чем конкурент. Фланговая атака предусматривает конкуренцию с лидером, где он является слабым. Агрессор атакует главный рынок для привлечения потребителей с целью создания предпочтения у потребителей для своего товара. После ответных действий агрессор может отступить или занять место атакованной компании. Преимущество достигается путем предложения товаров по низким ценам. Обходное наступление осуществляется на основе выявления и использования слабых сторон прямого конкурента. Стратегия обходного наступления осуществляется путем применения в больших масштабах средств фланговой атаки. Целью стратегии обходного наступления является завоевание позиции прямого конкурента. Разновидностью стратегии обходного наступления служит стратегия партизанского наступления, которая осуществляется путем последовательного приближения к позициям лидера.
Для успеха стратегии челленджера важно рассчитать ответную реакцию со стороны прямого конкурента. Поэтому нужно знать стратегию и тактику конкурента, определить его исключительные компетенции и возможности оказать сопротивление. Все это позволит оценить степень эффективности сопротивления прямого конкурента.

190
Слайд 342
Стратегию последователя осуществляет предприятие, которое удерживает небольшую долю рынка и поэтому адаптируется к лидеру. Такое поведение проявляется в условиях олигополии, когда возможности дифференциации невелики, а перекрестная эластичность цен очень высока.
Данные предприятия имеют исключительные компетенции и конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка, внедряют передовые технологии с целью снижения затрат; придерживаются специализации, а не дифференциации. При этом следование за лидером может быть полным, частичным или выборочным в зависимости от объемов копирования деятельности. Стратегию последователя делят на три разновидности: стратегии компиляции, имитации и адаптации. Стратегия компиляции означает подражание стратегии лидера по всем элементам маркетинговой стратегии, иногда даже с использованием торговой марки, что может представлять угрозу имиджу конкурента.
Стратегия имитации заключается в копировании торговых маркетинговых мероприятий конкурента, но с внесением определенных различий в упаковку, ценовую политику и рекламу.
Стратегия адаптации предполагает улучшение определенных элементов товара рыночного лидера. Причем, если модификация и улучшение товара способствуют повышению его конкурентоспособности, то это может обеспечить переход последователя в категорию челленджеров.
Стратегия специалиста или нишера совпадает со стратегией специализации и концентрации в определенном сегменте. Рыночная ниша должна удовлетворять определенным условиям, должна иметь достаточный потенциал для желаемых темпов роста объема продаж и получения прибыли, быть малопривлекательной для конкурентов и создавать устойчивый барьер для вхождения конкурентов. Главная задача – это выбор критерия, по которому проводят специализацию, он может быть связан с особыми свойствами или с технической характеристикой товара.

191

Слайд 343
Чан Ким, Рене Моборн в книге «Стратегия голубого океана»
проанализировали столетнее развитие тридцати видов деятельности в экономике.
Стратегия
«голубого океана» выделяется отсутствием конкуренции в современном рынке, который является «красным океаном».
«Красные океаны» характеризуются развитой конкуренцией, постоянной борьбой за передел существующего рыночного пространства, где предприятия используют существующий рыночный спрос. Для «красных океанов» характерен компромисс между ценой и качеством, стратегирование деятельности фирм вокруг дифференциации или низкой цены.
«Голубые океаны» – это несуществующее рыночное пространство, свободное от конкуренции. В связи с этим создается неоспариваемое рыночное пространство, разрушаетсякомпромисс между ценой и качеством.
Здесь предлагают товары не только с уникальными достоинствами, но и более дешевые. Стратегирование деятельности фирм следует дифференциации и низкой цене.В «голубом океане» массавозможностей для быстрых темпов роста компании и умножения прибыли. Стратегия формируется путем создания потребительскойценности для потребителей и высокой доходности для фирм. Стратегия «голубого океана» создается на основе корректного согласования этих ценностей. Высокую экономическую эффективность можно достичь и сохранить только в «голубом океане», в свободном от конкуренции рыночном пространстве.
«Голубой океан» появляется на базе новых отраслей, но в большинстве случаев внутри «красного», когда изменяются границы существующей отрасли. Способы создания «голубого океана» разнообразны. К ним можно отнести акцент на вторичных потребительских свойствах товара или услуги, применение стандартизации и массовости, использование комбинации множества в одном или охват удовлетворенной потребности новой технологией. Хозяйственная практика показывает, что «голубые океаны»

192 живут 10–15 лет. Причиной такого положения являются трудности воспроизводства бизнес-модели «голубого океана».
Слайд 344
Стратегия корпоративного айкидо Роберта Пино сосредоточена на умножении потенциала фирмы для ослабления сильных сторон конкурента и подчинение его своим действиям. Стратегия айкидо защищает свои позиции и улучшает бизнес-процессы. Она не приемлет ни эгоизма, ни героизма, нет неудачи и успеха, а существует лишь результат. Поэтому компания делает все по-своему, не ориентируясь на конкурентов. Стратегия корпоративного айкидо рассматривает конкурента как источник новых идей и стимул к развитию. Поэтому конкуренция строится на установлении контроля над конкурентом. Для этого компания ищет сильные стороны конкурента, которые нейтрализует, и устанавливает над ним контроль. Правила стратегии основаны на двух концепциях – теории атаки и теории обороны.
В боевом искусстве айкидо не принято нападение на соперника, атака может рассматриваться как ответные действия после того, как конкурент нанес первый удар. Теория атаки основывается на двух элементах – ментальных и физических. Внутренняя сторона атакующего включает его стратегические цели, или «дух» конкуренции. Внешняя сторона представляет ресурсы организации, их распределение, бизнес-систему компании, скорость и характер предпринимаемых действий. Теория защиты также включает внутренние и внешние стороны. Внутренняя, или ментальная, сторона обороны представляет собой полное понимание тенденций развития рынка, стратегических целей конкурентов. Также полное понимание системы стабильности и контроля компании, основных ценностей и идеологии, которая принимается ее персоналом. Компания идет на столкновение с противником, сближаясь с ним или используя стратегию окружения. Защитные действия фирмы должны быть направлены на бизнес-систему и структуру отраслевой цепочки. В результате атака нейтрализуется в долгосрочном периоде.

193
Функциональная комбинация атаки и защиты развивает характерную для айкидо дисциплину координации и достижения равновесия.
Слайд 345
Маркетинговые стратегии роста фирмы рассмотрим, используя матрицу
«продукт – рынок» Игоря Ансоффа, которая широко применяется в практике стратегического маркетинга. Здесь используются рынок и товар для определения стратегии. Существующий рынок, используемый компанией, представляет целевую аудиторию, которая положительно реагирует на комплекс маркетинга. Новый рынок – это новые потребители, рыночная возможность компании, для которой не разработан комплекс маркетинга.
В данной модели описываются четыре основных модели увеличения продаж предприятия: стратегия проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия развития товара, стратегия диверсификации. Стратегия проникновения на рынок причисляется к стратегиям концентрированного роста, используется, если рынок не насыщен товаром и имеет высокие темпы роста. Это стратегия стремительного проникновения на рынок с целью расширить свое присутствие и увеличить объемы сбыта существующих товаров. Реализация такой стратегии от компании требует постепенного укрепления стратегической позиции на рынке путем более полного его охвата.
Следует проводить интенсивную рекламную кампанию, применять низкие цены. Поэтому стратегия проникновения на рынок является затратной. Для успешного проведения этой стратегии требуется, чтобы существующий товар наращивал объемы реализации за счет дистрибуции и охвата целевой аудитории. Необходимо следить за постоянным ростом доли рынка, забирать рынок у слабых предприятий, осуществлять экономию на масштабах, при необходимости широко инвестировать проект.
Стратегия проникновения на рынок требует постоянной работы с целевой аудиторией, усиления мотивации потребителей и их лояльности.
Поэтому надо использовать краткосрочные меры стимулирования, применять ценовые акции с учетом дальнейшего повышения цены, предельный охват

194 каналов распределения с акциями для посредников. Продуктовая стратегия – это совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара.
Слайд 346
Стратегия развития рынка может идти экстенсивным и интенсивным путями. Экстенсивный рост достигается за счет осваивания новых рынков, что приводит к увеличению целевой аудитории и росту объемов реализации продукции. Новые рынки представляют новые географические рынки и его новые сегменты. Здесь компания должна использовать интенсификацию деятельности. Для успешного проведения стратегии требуется, чтобы у компании был редкий товар, особенная технология, специфичный комплекс маркетинга и исключительные компетенции персонала. Следует выбирать новые растущие рынки, где спрос неудовлетворен, нет барьеров при входе на рынок, отсутствует жесткая конкуренция. Данная стратегия требует постоянного инвестирования проекта. Комплекс маркетинга должен быть нацелен на лояльность потребителей и позитивное отношение к бренду. В области ценообразования преобладают высокая цена для уникальных товаров и средняя цена – для других. Фирма должна предлагать новый дизайн, развитую систему сервиса и другие атрибуты продвижения товара. Для развивающегося рынка используют стратегии захвата с целью повышения объема продаж, увеличения доли рынка; расширение системы дистрибуции, улучшение репутации предприятия.
При интенсивной конкуренции применяют стратегию приспособления в условиях устойчивого состояния внешней среды. Здесь ставится цель сохранения рентабельности и доли рынка. Для освоения формирующегося рынка применяют рисковые и требующие инвестиций стратегии прорыва и эволюционного развития.
Стратегия прорыва осуществляется при наличии государственных субсидий, налоговых и кредитных льгот. Стратегия позволяет укрепить стратегические позиции на формирующемся рынке за счет инноваций, модернизации товара, улучшения системы сервиса для покупателей.