Файл: Бургер рус.docx

1. Баланс:

• 
  баланс между работой и личной жизнью;
  
• 
  степень влияния рабочей нагрузки;
  
• 
  возможность регулирования и управления объёмом рабочей нагрузки.
  

2. Степень привлекательности рабочего места и возможности для развития:

• 
  работа должна быть интересной и значимой. Сотрудник должен ощущать свою важность и значимость для компании;
  
• 
  поддержка профессионального развития. Компания должна предоставлять возможности для личного и профессионального развития персонала, а также поощрять инициативу;
  
• 
  осведомлённость о перспективах и возможность влиять на них. Компания должна осведомлять подчинённых о том, чего они могут достичь и что для этого необходимо сделать.
  

3. Люди и команда:

• 
  команда. Коллеги, находящиеся на единой ступени в иерархии компании;
  
• 
  менторы и наставники. Организация предоставляет сотрудником разного возраста и различного уровня в иерархической цепочке найти общий язык, посредством введения кураторских программ;
  
• 
  дружелюбная атмосфера в коллективе. Отлаженная организационная культура – ключ к сплочённости. Молодым людям необходимо чувствовать взаимосвязь с коллективом, ощущать себя частью чего-то большего и важного.
  

4. Конкурентная заработная плата, возможности трудоустройства и карьерного роста:

• 
  справедливая и своевременная оплата труда гарантия финансовой стабильности;
  
• 
  возможности трудоустройства и прозрачность относительно перспективы карьерного роста в организации дают сотрудником уверенность в завтрашнем дне.
  

На основе этих факторов PwC выделили 3 драйвера, способствующие удержанию сотрудников в компании:

• 
  процветание. Здесь речь идёт о возможностях развития как ресторана в целом, так и каждого сотрудника по-отдельности;
  
• 
  приверженность компании. Лояльные сотрудники – счастливые сотрудники;
  
• 
  удовлетворённость сотрудников относительно рабочих процессов. Возможность повлиять на условия своего труда, сделать их более комфортными, увеличивает трудоспособность персонала.
  

Исследователи из PwC вывели ряд рекомендаций для работодателей ресторанного бизнеса. Они советуют сконцентрировать внимание на следующих аспектах внутри рабочих процессов организации:

---

• 
  гибкий рабочий график. Исследования показали, что порядка 15% мужчин и 20% женщин, работающих в PwC, готовы пожертвовать частью заработной платы и скоростью темпа продвижения по карьерной лестнице в обмен на гибкий рабочий график. Рекомендуется провести в компании опрос, с целью выявления аналогичных предпочтений среди работников. В случае, если среди сотрудников будет большой % желающих работать в свободных условиях, стоит пересмотреть политику компании и предоставить подчинённым возможность отрабатывать меньшее количество часов в обмен, на меньшую заработную плату;
  
• 
  использование новейших технологий. Для миллениалов и последующих поколений технологии являются неотъемлемой частью жизни. Чем более автоматизированными будут рабочие процессы в организации, тем продуктивнее сотрудники будут работать;
  
• 
  прозрачная политика вознаграждения. Чем осведомлённые работники, тем они спокойнее. Чтобы сотрудники чётко знали, за что они могут получить прибавку, а за что – выговор, необходимо сделать систему вознаграждений и компенсаций максимально прозрачной. Избежание финансовой неопределённости, персоналу ощутить спокойствие и стабильность;
  
• 
  высокий уровнем доверия и общения среди подчинённых. Необходимо выстроить систему коммуникаций в организации, подчёркивающую важность совместной работы. Создание системы менторов и наставников, от которых молодые сотрудники всегда смогут получить обратную связь, поможет наладить климат в рабочем коллективе.
  
• 
  мобильность персонала. Согласно исследованию, более 37% сотрудников мечтают поработать за рубежом. Программы долгосрочной и краткосрочной мобильности персонала, стажировки или курсы повышения квалификации за пределами родного города повысят уровень лояльности и вовлечённости сотрудников;
  
• 
  обратная связь. Не рекомендуется экономить энергию и ресурсы в вопросах взаимодействия с подчинёнными. Необходимо слушать своих работников и давать им своевременную обратную связь. Во-первых – миллениалам важно осознавать их значимость для компании, а во-вторых – они могут стать генераторами нестандартных идей и решений, полезных для организации.
  
• 
  умение разделять и властвовать. Важно различать влияние на разные группы людей. Необходимо помнить о том, что у разных групп людей совершенно разные стимулы к работе. Особенно это важно учитывать в тех коллективах, где собраны люди разных возрастов. Так, миллениалы склонны к мыслям об увольнении в том случае, когда не ощущают свою значимость. В то же время, для людей старшего поколения деньги являются куда более значимым мотиватором, чем похвала;
  

---

В сентябре 2020 года компания Deloitte & Touche CIS провела международное исследование, в котором приняли участие порядка 8 000 молодых людей в возрасте до 35 лет. В исследовании также приняли участие 300 молодых специалистов из России. Анализируя исследование в целом, было отмечено, что самой перспективной поколение Y считает работу в технологической и телекоммуникационной отраслях экономики. По данным опроса, работу в сфере высоких технологий, СМИ и телекоммуникаций молодёжь считает самой интересной и перспективной с точки зрения профессионального развития. 33% среди всех опрошенных считают, что именно в этих сферах присутствует наибольшее количество возможностей для развития. Эта цифра в три раза превышает аналогичные показатели в сфере производства продуктов питания (10%), оказавшейся на втором месте.

Эти данные позволяют сделать вывод о том, что развитие технологий и коммуникационных сетей делает работу в креативных индустриях, к которым относятся и СМИ, и телекоммуникации, и информационные технологии, всё более и более привлекательной для молодёжи. В процессе анализа четырёх, вышеупомянутых, источников, был выделен ряд общих факторов, которые оказывают воздействие на вовлеченность, лояльность и удержание персонала, принадлежащего к поколению Y, в бизнес сфере: профессиональное развитие; финансовая стабильность; чувство собственной значимости; атмосфера внутри рабочего коллектива.

Таким образом, выделим ключевые факторы, влияющих на проблему управления персоналом в сфере ресторанного бизнеса: заработная плата, находящаяся выше среднего уровня; финансовые и нефинансовые поощрения за различные достижения; создание условий работы гибким графиком и дистанционных работ; создание плана замены ключевых работников; создание условий для развития ключевых работников; реализация денежных бонусов для особо успешных работников; предоставление полной и достоверной информации на этапе привлечения персонала, в отношении оплаты труда, рабочих условий, функционалу и т.д.; разработка полноценного социального пакета.

---

Глава 2. Оценка эффективности системы управления персоналом на примере компании ООО «Бургер Рус»

1. Организационно-экономическая характеристика и кадровый потенциал компании ООО «Бургер Рус»

ООО "Бургер Рус" ИНН 7719723690 ОГРН 1097746274009 зарегистрировано 06.05.2009 по юридическому адресу 119002, город Москва, ул. Арбат, д.29. Статус организации: действующая. Руководителем является генеральный директор Медовый Дмитрий.

Основной вид деятельности: деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания (56.10), а также:

• 
  обеспечение продукцией питания гостей;
  
• 
  увеличение ассортимента производимой продукции;
  
• 
  поддержание и совершенствование качества услуг и продукции;
  
• 
  оказание услуг по конкурентоспособным ценам;
  
• 
  взаимодействие с поставщиками для выстраивания долгосрочных взаимовыгодных отношений;
  
• 
  обеспечение качественного уровня сервиса;
  
• 
  получение прибыли.
  

В рамках анализа деятельности ресторана установлено, что ресторан «Бургер Рус» – это отличное место для проведения веселого вечера с друзьями, обеда с семьей, а также для организации небольших мероприятий. Миссия ресторана – максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным и комфортным. Для исследования выбрано предприятие г. Москвы

Обслуживание гостей в ресторане «Бургер Рус» включает в себя следующие бизнес-процессы: встреча, помощь в выборе стола, предоставление меню, формирование заказа, предоставление блюд и напитков, обслуживание гостей на протяжении пребывания в ресторане, а также после его окончательного расчета.

Оценить деятельность бренда компании ООО «Бургер Рус» по аспектам маркетинг-микса возможно по вторичным источникам, так как именно метод исследования вторичной информации наиболее экономичен.

Проведем оценку внутренней среды бренда компании ООО «Бургер Рус». В апреле-июне 2021 году наблюдается снижение потока клиентов компании «Бургер Рус» (рис. 1).



Рисунок 1 – Число клиентов компании «Бургер Рус», 2021 год

Источник: составлено автором

Целевой аудиторией ресторана «Бургер Рус» являются социально активные мужчины и женщины в возрасте от 20 до 40 лет, жители мегаполисов, со средним и высоким доходом, стильные, заядлые путешественники, умеющие наслаждаться жизнью и каждым позитивным моментом, в сферу интересов которых входят: гастрономия, путешествия, фотография, коктейли, мода.

---

Главной целью ООО «Бургер Рус» на данный момент является максимизация текущей прибыли, используя стратегию глубокого проникновения на рынок путем продажи услуг ресторана высокого уровня качества по средним ценам по сравнению с конкурентами. Для того чтобы цель соответствовала стратегии необходимо более четко продумать качественно-ценовое позиционирование пекарни на рынке, тогда применение стратегии станет более эффективным и позволит получить действительно больше прибыли.

Основной задачей структуры управления рестораном «Бургер Рус» считается установление взаимоотношений полномочий, которые непосредственно, связывают высшее руководство с наиболее низшими уровнями сотрудников. Данные отношения устанавливаются при помощи делегирования, которое означает передачу полномочий, а также задач лицу, принимающему на себя ответственности за их выполнение.

На рисунке 2 представлена организационная структура ресторана «Бургер Рус», и она является линейно-функциональной.



Рисунок 2 – Структура управления ресторана ООО «Бургер Рус»

Руководитель каждого подразделения обеспечивает руководство отделов, находящихся в его непосредственном подчинении, согласно всем видам деятельности. Данная структура базируется на принципе единства распределения трудовых поручений, по которому, правом отдавать распоряжения обладает исключительно вышестоящая инстанция. Соблюдение данного принципа должно обеспечивать единство управления. Существующая организационная структура создается в результате формирования аппарата управления из взаимоподчиненных служб в образе иерархической лестницы, то есть каждый человек, находящийся в подчинении имеет одного руководителя, а руководитель, в свою очередь, несколько подчиненных. Она имеет ряд преимуществ:

• 
  личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности своих подразделений;
  
• 
  обеспечение принципа единоначалия, что способствует повышению эффективности использования персонала;
  
• 
  такая структура повышает ответственность руководителя предприятия за конечный результат деятельности.
  

Но данная структура управления не лишена недостатков:

• 
  ответственность за получение прибыли ложится на директора предприятия;
  
• 
  замедляется процесс принятия и реализации решения;
  
• 
  усложняется согласованность действий функциональных подразделений. Так, вопросы, возникающие между бухгалтерией, производством, отделом закупок, складом сырья и готовой услуг ресторана, выносятся на уровень руководителя предприятия. Это снижает оперативность текущей работы. Обособленность работников различных функциональных подразделений замедляет реакцию предприятия на изменение внешней среды.
  

---