Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 387
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
159
Часть III. Без паники: первая точка
не обсуждается. В этот момент поставщик может встать и уйти. Или начать кричать и плеваться.
Но если он этого не сделал и задал вопрос — зна- чит, проглотил, согласился. Принципиальные мо- менты обсуждаются в самом начале с позиции
«только так». Непринципиальные в конце. В сере- дине партии — торги за цену. Они обоснованны: есть описание модели, логические доказатель- ства, аргументация позиции. Технические детали тоже нужно не забыть, это условия поставки: как товар к вам попадет; через какие каналы (склад, по магазинам сразу); тарность; приемка на месте или в течение трех дней; как обрабатывается брак и возврат; что, если не то перевезли; что, если то- вар не пошел (обратный выкуп или обмен, соот- ношение возврата, например, 10% от партии). Как происходит оплата, когда отдаете, сколько. Есть ли бесплатные товары для образцов, витрин. Обсуж- даются акции, в которых может участвовать пос- тавщик. В конце речь идет о достижения порогов: возможно снижение цены по объему, ретро-бонус за успешные продажи. Бывает условный бонус по своевременной оплате, маркетинговый бонус при акции или совместной деятельности и много чего еще.
Поменять условия потом будет очень сложно.
Не надейтесь, что если вы один раз согласитесь, то потом условия улучшатся: этого почти наверняка
160
Бизнес на свои
не будет. Но все же есть одно
1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 16
хорошее окно для
переговоров. Наш несезон (как и у многих в роз- нице) начинается в марте. В это время весь «круп- няк» уходит в стоп по закупке. Нового товара почти не надо, плюс все сбрасывают остатки: возвращают и распродают. В этот момент можно сильно тор- говаться. Вы подходите к поставщику и говори- те: «Парни, если вы хотите продолжать работать, то нужно вот так и так», — и стараетесь поменять условия. Скорее всего, вы сходите лесом и постав- щик вам не поверит. Тогда дальше вы просто пре- кращаете закупки. На 3–4 месяца. Потому что вам и так товар не нужен. А для поставщика это выгля- дит так: месяц не закупают, ладно. Два — бывает.
Три — неужели действительно не будут с нами работать? Ведь столько брали, черт побери! Четы- ре не берут — «Шеф, это серьезно», не бейте меня, я договорился на новые условия, и мы можем вер- нуть клиента.
Второй вариант торгов перед сезоном звучит так: «Мужик, я могу продавать на бóльшую сумму, но мне нужны кардинально другие условия. Вот такой прогноз и план, вот такие условия для его достижения». Поставщик обычно думает в начале сезона, куда бы быстрее распихать весь товар, и ви- дит в этом выход. И бросается сам себя убеждать, что это тот самый случай, когда нужно хвататься за возможность и ловить удачу.
161
Часть III. Без паники: первая точка
Если вы поставщик, тоже можно ждать, но уже в самом горячем сезоне. Главный вопрос — готовы ли вы на это экономически. Мы по товарам своего производства переводили всех с условий реализа- ции в отсрочку. Нам не верили, что мы это затеяли всерьез. Мы же говорили, что товар дефицитный и не будем больше грузить на старых условиях.
В итоге остановили поставки. В ноябре до кого-то стало доходить, что мы действительно не собира- емся продавать им товар под Новый год (а для нас это упущенная прибыль). К февралю даже самые упертые поняли, что мы серьезно.
В конце года по итогам продаж можно погово- рить о бонусах. Или просто попросить несколько единиц товара — чтобы стимулировать тех, кто его так хорошо продавал.
И всегда надо пытаться улучшить условия. Глав- ный вопрос: «Что я должен сделать, чтобы покупать на 10% дешевле?» Вы удивитесь, но на него иногда отвечают конкретикой.
Когда что-то не срастается, и уже прямо кон- кретно, то надо выйти на мотивы. Если решение принимает закупщик или менеджер, то у него обычно формула. У генерального директора дру- гие мотивы, у маркетинга — третьи. Поэтому, если не зашло через менеджера, имеет смысл пи- сать наверх. А оттуда уже могут спустить вниз команду .
162
Бизнес на свои
Как часто привозить товар?
Есть несколько схем работы реального или интер- нет-магазина. Первая — это оперативный закуп, хорошо известный по рынкам электроники. Это когда хранятся только витринные образцы, а при попытке что-то купить вас просят подождать, про- давец идет на ближайший оптовый склад, покупает там (по договору с магазином), продает вам. В этой схеме о товаре заботиться вообще не надо, но она, по очевидным причинам, ограниченна и не очень- то эффективна. Следующая история — склад при магазине, а потом склад для нескольких магазинов с накопителями, региональный хаб — и понеслось.
Но для простоты поговорим о достаточно универ- сальной модели центрального склада и подсобных помещений магазинов.
Сколько брать товара? Логика подсказывает: если поставки идут, например, раз в две недели, то надо брать двухнедельный запас и немного сверху.
Но в реальном мире все не так, и по мере выпол- нения этих двухнедельных тактов будут меняться данные спроса. Плюс поставщики не всегда могут отгрузить товар в срок: если его нет на их складе, партия задержалась на таможне, машина слома- лась и т. д. Так что для каждого поставщика ве- дется индекс надежности: с какой вероятностью указанный заказ поставляется в обозначенный
163
Часть III. Без паники: первая точка
срок. Исходя из него определяются ритмичность поставок и объем резерва товара. Например, если надежность поставщика 50%, стоит заказывать не двухнедельный, а месячный запас товара. Или — двухнедельный раз в неделю.
Практика показывает, что у большей части постав- щиков в России надежность где-то в районе 50–60%.
Если вы нашли кого-то с надежностью больше 80%, цените своего менеджера со стороны поставщика.
Естественно, по этой причине в том числе, постав- щиков (и нескольких разных) нужно искать до от- крытия магазина. После того как вы узнаете, где, как и на каких условиях берется товар, лучше подписать договор поставки. Обычная форма ни к чему не обя- зывает — как правило, это рамки, суть определяется допсоглашениями по каждому заказу.
Теперь вопрос расчета запаса: откуда взялись эти две недели. На самом деле все не так просто. Есть много математических моделей поведения. Простая такая: определяется минимум и максимум товара, который нужен на складе. Например, «в магазине на “Таганской” должно быть минимум пять “Моно- полий”, максимум тридцать». Если количество хотя бы в одном магазине падает до пяти, на все точки делается дозаказ до их максимального уровня.
Более правильная стратегия выглядит так. Вам нужно провести ABC- и XYZ-анализ для каждо- го товара — выяснить, сколько выручки он вам
164
Бизнес на свои
приносит и как часто его спрашивают. И держать в железном наличии самые прибыльные товары и самые ходовые. Звучит логично, но мало кто это делает именно на уровне математики и автоматиза- ции — а как показывает практика, уже с категорией
B начинаются сложности. Не доверяйте интуиции, она вас подставит минимум на 10% выручки.
Справка
ABC-анализ — удобный и наглядный метод клас-
сификации ресурсов компании (в данном случае
товара) по степени их важности. Все товары
подразделяются на три категории, например:
А — самые ценные товары, обеспечивающие
около 80% продаж; их запас должен состав-
лять 20% ассортимента. В — промежуточные,
15% продаж, 30% ассортимента; С — наименее
ценные, 5% продаж, 50% ассортимента.
XYZ-анализ — метод, позволяющий опреде-
лить стабильность продаж товара за опреде-
ленный период времени. В качестве критерия для
анализа может служить количество проданного
товара за определенный период, спрос на товар,
количество покупок.
В категорию X обычно попадают все това-
ры с минимальным колебанием продаж — от 5
до 15%. Их отличает стабильная величина пот-
ребления и высокая степень прогнозиро вания.
165
Часть III. Без паники: первая точка
В категорию Y — товары с колебанием про-
даж от 15 до 50%. Они отличаются сезонными
колебаниями и средними возможностями про-
гнозирования.
К категории Z относятся товары с колебани-
ем продаж от 50% и выше. Это товары с нерегу-
лярным потреблением и непредсказуемыми ко-
лебаниями, поэтому спрогнозировать их спрос
невозможно.
По результатам расчетов прописываются пра- вила для каждой из групп — ААX, ABX, ACX и т. д.
Потому что по факту для группы AAX перезапас вообще не страшен: она и прибыльна, и продает- ся много, и спрос стабильный. А для группы СAZ он критичен. Маржа невысокая, частота покупок тоже, товар может зависнуть.
Проще говоря, если вы точно уверены, что про- дадите выбранный товар, можно немного переза- купить, а вот все те товары, по которым прогноз долгий, — ловушки вмороженных денег. Аккурат- нее с ними.
«Челночное» планирование
Идете к человеку, который отвечает за продажи, и спрашиваете его, сколько таких штук он может
166
Бизнес на свои
продать. Например, если магазин говорит, что мо- жет продать десять таких игр в месяц, мы умножаем этот прогноз на число магазинов и понимаем, что это около восьми тысяч игр в год. Иными словами, прикидываем итоговый объем плана. Дальше идем на рынок и смотрим, готов ли он вообще потребить такое количество. Сколько это процентов от рын- ка, например, сложных стратегий? Выясняется, что объем — скорее четыре тысячи. Снова идем вниз, сокращаем планы продаж. И так бегаем туда-сюда .
Это правильнее, чем планирование в духе «про- дам на миллион — а на следующий год на 20% боль- ше». Вопрос в том, что мешало сделать два мил- лиона: ограничения рынка или просто неверный прогноз?
Этот вопрос главный.
Ассортимент
По логике, чем ассортимент шире, тем лучше, прав- да? На деле вы упираетесь в актуальность позиций, сезонность, надежность поставщиков, объем скла- да и, главное, тот печальный факт, что в большинс- тве случаев в магазине на 20 квадратных метров ну никак не выложить 2500 единиц товара.
Самое главное — понять принцип того, что важ- но иметь на точке. Нужны товары трех типов.
167
Часть III. Без паники: первая точка
1. «Морковки». Это то, на чем вы иногда можете почти не зарабатывать, но за чем приходят люди.
Например, если продавать гамбургер близко к се- бестоимости, а зашибать на газировке, — это впол- не работа на флагмане. Еще один частый пример — дешевый базовый кофе (например, стакан с собой за 37 рублей) и заработок на всех других видах этого напитка (от 100 рублей за стакан) и пончиках
(от 100 рублей за штуку). В случае обычной розни- цы просто то, что работает как морковка и привле- кает людей. У нас это «Монополия» и «Уно».
2. Хиты и самые ходовые товары, на которых вы зарабатываете. Тут просто: несколько «флагма- нов», которые хотелось бы продавать больше, силь- нее и выше. По ним дается основная ре клама.
3. Товары сравнения. Это то, по чему определя- ется уровень цен в магазине. Один известный мне производитель замков почти год исследовал, ка- кие устройства его клиенты считают обычными, и именно на эту модель снизил цену вдвое. Чем за- работал репутацию компании, делающей дешевые практичные замки. Хотя по другим позициям его цены были немного выше среднерыночных. Хлеб и молоко в продуктовом — тоже примеры товаров сравнения. По ним расти нельзя.
4. Маркеры. Это штуки, которые продаются мало, но нужны для того, чтобы сориентировать, что в магазине и как. Это может быть дорогущий
168
Бизнес на свои
красный кабриолет в салоне автодилера, огромный телевизор в магазине техники, «Монополия» в ма- газине подарков или даже сезонная черешня и аво- кадо в эконом-продуктовом.
5. Основная категория — то, за чем приходит боль- ше половины покупателей, но что медленно обора- чивается или не приносит такой яркой прибыли, как флагманские товары. Это просто наполнение полок.
У нас в базе из 2500 товаров ядро — 200 позиций. Ос- тальные 2300 приносят меньше 10% выручки.
6. «Длинный хвост» — много товаров в конце
ABC-анализа. Его надо контролировать на предмет слишком низкой оборачиваемости и время от вре- мени стараться урезать.
7. Акционные товары, которые фактически раз- даются почти бесплатно, но вы очень хотите «раз- морозить» деньги из них (то есть получить ликвид- ный актив) — или которые нужны для того, чтобы увеличить чек либо привлечь людей (хотя это ско- рее способ их использования).
Управление ассортиментом: почему товара может не быть?
Первый вопрос в том, почему вообще может не быть какого-то товара. Это очевидная вещь для любого человека из розницы, но крайне нелогичная для