ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.03.2024
Просмотров: 165
Скачиваний: 2
57. Объектами планирования в животноводстве выступают молочно-товарные фермы (МТФ), фермы и комплексы по откорму молодняка крупного рогатого скота, свинофермы (СТФ), овцефермы (ОТФ), птицефермы и др. Для структурных подразделений животноводства также разрабатываются как натуральные, так и стоимостные показатели производства продукции. Особенность состоит в том, что если по растениеводству задания доводятся в основном в целом до бригады, то по некоторым структурным подразделениям животноводства они доводятся не только до бригады, но и до конкретных работников. При планировании затрат по животноводству в структурных подразделениях используют те же методические указания, что и при планировании соответствующих затрат по предприятию в целом. В производственных заданиях для структурных подразделений планируют показатели не только на год, но и по кварталам, месяцам планируемого года. При этом затраты заработной платы и кормов можно распределять путем прямых расчетов, а по другим статьям допускается их распределение на основе фактических данных за последние годы с учетом сроков проведения работ, других условий. Важный этап — подведение итогов деятельности подразделений. Для этого применяют оценочные показатели, которые обобщенно характеризуют итоги работы соответствующего коллектива и используются для стимулирования его хозрасчетной деятельности. Основа расчета итоговых показателей хозрасчетной деятельности подразделений — плановые и фактические данные об объектах производства и реализации продукции, затрат. Фактические показатели объемов производства и реализации продукции и затрат определяют по данным учета; плановые берут из производственных заданий с учетом принятых и утвержденных в установленном порядке изменений. Плановые показатели по объему производства и реализации продукции корректируют в случае изменения численности поголовья и структуры стада, в других случаях, не зависящих от подразделений. Наиболее прогрессивная форма внутрихозяйственных хозрасчетных отношений — оценка деятельности подразделения и построение системы оплаты труда от хозрасчетного дохода. Как известно, хозрасчетный доход — это разность между выручкой коллектива и его фактическими затратами на производство продукции. Выручка определяется исходя из количества реализуемой подразделением продукции и внутрихозяйственных цен за 1 ц нее. Внутрихозяйственные расчетные цены могут рассчитываться по той же методике, что и на продукцию растениеводства. В животноводстве расчетные цены определяют с учетом факторов, влияющих на количественные результаты производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений, на следующие виды продукции. По некоторым видам животноводческой продукции, например молоку, внутрихозяйственные расчетные цены целесообразно рассчитывать не только в среднем за год, но и по периодам года: зимне-стойловый и летне-пастбищный. Это связано с разными уровнями производства молока по периодам года и затратами на его производство. Дифференциация цен с учетом качества обеспечивает материальную заинтересованность коллектива в производстве высококачественной продукции. При обосновании дифференцированных внутрихозяйственных расчетных цен принимается, что коллектив весь объем продукции может произвести 1-го, 2-го сорта или несортовым. При этом тарифный фонд оплаты труда не зависит от качества продукции, так как он определяется по тарифным ставкам на планируемый по технологической карте объем работ. Максимальная доплата за продукцию — 50 % тарифного фонда— предусматривается за молоко 1-го сорта, 20% — за молоко 2-го сорта, за несортовое молоко доплата не предусматривается. Максимальную доплату за качественное проведение работ можно планировать за молоко 1-го сорта и не планировать за молоко 2-го сорта и несортовое. Аналогично можно производить расчеты в зависимости от качества и по другим видам продукции. Если в плохом качестве продукции повинен коллектив структурного подразделения, такая продукция может вообще не оплачиваться. Требования к произведенной продукции, ответственность сторон должны оговариваться в договорах структурных подразделений с администрацией предприятия. В зависимости от методики расчета внутрихозяйственных расчетных цен на уровне структурных подразделений может аккумулироваться больший или меньший чистый доход. Размер его будет определяться также объемом производимой продукции, ее качеством, фактическими затратами на ее производство.
58. Бюджетирование — это способ управления производственно -финансовой деятельностью предприятия, основанный на разработке бюджетов по центрам ответственности, организации выполнения и контроля с целью достижения намеченных результатов. Бюджет предприятия можно определить как финансовый план, скоординированный по всем функциям и подразделениям (отделам), балансирующий доходы и расходы, поступления и выплаты денежных средств, прирост активов и капитала, официально утвержденный руководством на определенный период. Бюджеты — это важный элемент текущего управления, действующего в рамках стратегического. Место бюджетирования в системе текущего и стратегического управления можно определить как пересекающуюся область. При этом способе управления выделяют временной период — горизонт бюджетирования. Горизонт бюджетирования — это временной интервал, на который составляется бюджет. Временной период бюджетирования зависит от управленческих задач, внутренних и внешних факторов, например, от объема продаж, особенностей технологии производства, сезонности, ассортимента продукции, финансовых возможностей, оборачиваемости активов, стабильности внешней среды предприятия и др. Обычно бюджеты разрабатывают в рамках текущего планирования с горизонтом в один год и разбивкой по месяцам (либо иным периодам, например, кварталам). Но поскольку бюджетирование можно назвать и планом будущего, то его период, как правило, совпадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом предприятия. Это упрощает методику сравнения бюджетных и фактических показателей. Здесь речь идет о разработке жестких бюджетов. На многих отечественных предприятиях сегодня разрабатывают план производственно-финансовой деятельности, один из разделов которого — финансовый план. Однако методология планирования вообще и финансового планирования в частности с учетом российской действительности разработана весьма слабо. К примеру, отсутствует целостная концепция финансового управления предприятием, увязывающая воедино финансовый анализ, финансовое прогнозирование, стратегическое и тактическое финансовое планирование, бюджетирование, финансовый контроль и финансовый учет на уровне предприятия и его структурных подразделений. Эти функции финансового управления нельзя отрывать друг от друга, так как между ними существуют четко выраженная преемственность и взаимосвязь, позволяющие осуществлять гибкое управление с адаптацией к изменениям условий внешней среды. Финансовая структура предприятия может создаваться в форме выделения центров финансового учета (ЦФУ). К таким центрам обычно относят следующие подразделения предприятия: профит-центр, деятельность которого связана с подразделениями, обеспечивающими получение прибыли; центр затрат, работающий с подразделениями, непосредственно не создающими прибыль; венчур-центр — связан с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем. По сравнению с другими инструментами финансового планирования на предприятии бюджетирование обладает рядом несомненных преимуществ: позволяет координировать работу ведущих специалистов различных структур, входящих в состав предприятия, создавая устойчивую основу для формирования единого плана развития предприятия; способствует эффективному распределению ресурсов между структурами предприятия; может аккумулировать для пользователей экономической информации более достоверные сведения об объемах доходов и расходов, нежели бухгалтерская и статистическая отчетность; руководству звеньев предприятия делегируется ряд полномочий в использовании средств при установлении меры их дополнительной ответственности; снижаются затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия на выборку данных; дает возможность более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия; помогает сделать более значительной роль менеджеров среднего и низшего звеньев в процессе управления финансовыми ресурсами; оказывает положительное влияние на мотивацию членов трудового коллектива предприятия; является достаточно точным и надежным инструментом соизмерения результатов деятельности всех звеньев предприятия, а также сравнения достигнутых и планируемых результатов.
59. Бюджетирование в сложных структурах, какими являются предприятия АПК, должно опираться на информационную базу, сформированную на основе сбора и консолидации финансовых, нефинансовых, прогнозных, плановых и фактических данных. Для консолидации финансовой отчетности могут использоваться различные методы и стандарты: российские, GAAP (общепринятые национальные стандарты США) или МСФО (международные стандарты финансовой отчетности). Следует отметить, что для отечественных предприятий АПК актуальные проблемы консолидации финансовых и нефинансовых данных следующие: расчет перекрестных владений дочерних и зависимых организаций, доли меньшинства, элиминирование (исключение влияния показателей при их взаимной зависимости); финансовая консолидация с учетом механизмов трансфертных оборотов; мультивалютная консолидация финансовой отчетности; многомерная консолидация в условиях стремительно изменяющегося внутреннего и внешнего окружения предприятия (организационная, управленческая, финансовая, региональная и другие структуры); консолидация с целью предоставления информации различным заинтересованным группам;проблемы нефинансовой консолидации. По масштабу выделяют следующие автоматизированные системы бюджетирования: настольные, позволяющие разрабатывать бюджеты трем—пяти сотрудникам организации, находящимся в одном кабинете (вкачестве такой системы можно использовать MS Excel); такие системы подходят небольшим организациям или тем, которые только приступают к бюджетированию;локальные, рассчитанные на работу нескольких десятков пользователей в пределах одного офиса; распределенные, предоставляющие возможность работать одновременно большому числу сотрудников, которые могут находиться в удаленных друг от друга офисах; такие возможности предоставляют в основном западные системы автоматизации бюджетирования.По адаптивным возможностям автоматизированные системы бюджетирования разделяются на жесткие, в которых задана жесткая модель бюджета, предполагающая корректировку значений лишь определенных параметров и строго заданную последовательность действий при его составлении, и адаптивные, позволяющие модифицировать предложенные финансово-бюджетные модели либо формировать новые, вводить формулы и создавать зависимости между показателями в них. По стоимости лицензии автоматизированные системы бюджетирования делятся на дешевые —до 1000 долл. США, средние — до 10 000 долл., дорогие — свыше 10 000 долл. Общей для всех предприятий АПК является последовательность этапов бюджетирования: анализ финансового состояния за предыдущий период; выбор стратегических целей и задач; разработка и составление операционных бюджетов; разработка и составление финансовых бюджетов;утверждение бюджетов руководством предприятия; доведение показателей бюджетов до конкретных исполнителей; реализация бюджетов и контроль за их выполнением;сопоставление фактических и прогнозных бюджетов,анализ отклонений;внесение изменений в организацию и технологию составления бюджетов.
22. Год-е план-е – это ср-во реал-ции стратегич-х планов. Если цель стратегич-го плана закл-ся в том, чтобы опр-ть перспект-е параметры разв-я пред-ия, то цель год-го план-ия – разр-ка парам-в разв-ия на календ-й год с учетом заданий стратегич-го плана. План произв-но-фин-й деят-ти предст-т собой развернутую программу производств-й, хоз-й и соц-й деят-ти коллектива пред-ия, направл-ю на выпол-е заданий стратегич-го плана при наиболее полном и рацион-м использ-ии матер-х, труд-х, фин-х и прир-х рес-в. В разр-ке и внедр-ии плана произв-но-фин-ой деят-ти можно ыд-ть 4 осн-х этапа с опред-м объмом работ. 1. на этом этапе пров-т анализ хоз-й деят-ти пред-ия, вскр-т неиспольз-е резервы, оцен-т достигн-й ур-нь пр-ва, намеч-т осн-е напр-я соверщ-я орг-ции произв-ва на буд-й год, подгот-т исх-ю инф-цию, обосн-т нормы и нормативы. 2. составл-е плана произв-но-хоз-й деят-ти пред-ия и год-х хозрасч-х заданий структ-м подразд-м, разр-ка разд-в год-го плана. 3. Экспертная оценка, утв-е плана и довед-е зад-й до испол-лей. План обсужд-ся на совещании спец-в, общем собрании труд-го коллектива, внего вносят опред-е коррект-ки, осущ-ся процедура утержд-я.
14. Для конкретного произв-го формир-ия осн зад при план-ии – обоснование плана произ-ва и реал-ии прод-ии по составу, объему, кач-ву, срокам реал-ии. Для этого исп-ют плановые данные по издержкам, прибыли и рент-ти, матер-технич-му снабжению, персоналу и ОТ и др. До 90-х гг. 20 века развитие народного хоз-ва в стране регулир-сь путем разработки и утв-ия планов экон-го и соц-го разв-ия. Для каждого пред-ия гос-ым плановым орг-ом доводился твердый план (задание) по составу и объему продажи прод-ии гос-ву с последующим контролем вып-ия вышестоящими органами. На базе гос-го портфеля заказов разрабатывались планы произ-но – финн-ой деят-ти пред-ий. Доводимые из центра задания связывали хоз-ую инициативу пред-ий, приводили к разработке малоэф-ых планов, предусматривающих только колич-ый рост произ-ва. При переходе к рынку стало возможным расширение прав пред-ий в орг-ии предприн-ой деят-ти, что создает заинтересованность пред-ий в разраб-ке раельных планов и рац-ом построении орг-ой и упр-их стр-р, более полном исп-ии произв-ых мощностей, снижении затрат и повышении эф-ти предприн-ой деят-ти. Но гос-ое регулир-е также необх-мо. Рег-ие разв-ия АПК гос-ом осущ-ся через гос заказ на произ-во и реал-ию прод-и.гос-во заинтересовано оставаться прямым заказчиком большинства видов прод-ии АПК по след. причинам:
- гос-во должно обесп-ть продовольствием орг-ии и учрежд-ия, нах-ся на гособесп-ии (больницы, школы, армия и т.д.)
-оно гарант-ет с/х товаропр-ям сбыт прод-и и опред-ый уровень цен
-необх-мы резервные фонды, экспортные ресурсы.
Предоставление с/х товаропроиз-ям свободы в ПД привело к след-им изменениям в подходе к внутрипроизв-му план-ию: Первоочередная задача при разработке плана на пред-ии – изучение и поиск наиболее стабильных каналов сбыта. Разработку плана необх-мо начинать с сам-го обосновния ассортимента, объема товарной прод-ии, каналов реал-ии, предварительного заклюяения договоров, получения льгот на поставку прод-и и федер. И регион-ый продовольственные фонды. Необх-мо учитывать конкур-ть прод-и, новый подход к формир-ю матер-но – технич-го снабжения, треб-я к орг-и и эф-ти ПД.
46. Система планово-предупредительного ремонта и технического обслуживания электрооборудования на сельскохозяйственном предприятии (ППРЭсх) — это совокупность организационных и технических мероприятий по уходу, надзору за электрооборудованием, его обслуживанию и ремонту с целью обеспечения бесперебойной работы. Требования к ППРЭсх — обеспечение исправности электрооборудования, его полной работоспособности, максимальной производительности и высокого качества обрабатываемых рабочими машинами предметов и изделий. К основным направлениям планирования системы относятся: определение видов работ по техническому обслуживанию и ремонту электрооборудования и их описание; установление периодичности технических обслуживании и ремонтов, их числа по видам; разработка графиков технического обслуживания и ремонта; планирование профилактических мероприятий, операций и контроль за их осуществлением; разработка систем организации труда, его нормирования и оплаты для работников энергетической службы; организация материально-технического обеспечения объектов энергетики запасными частями и ремонтными материалами; разработка методов и организация контроля качества ремонт-но-технических и эксплуатационных работ; организация производственной базы для выполнения необходимых работ; разработка и уточнение нормативов трудоемкости, численности персонала и норм обслуживания, простоев, расходов материалов и запасных частей и т. д. Рекомендуются три формы организации ремонта, технического обслуживания и эксплуатации электрооборудования на предприятии. 1. Хозяйственная (индивидуальная) — удобна при объеме работ свыше 800 усл. ед. эксплуатации (УЕЭ). Под УЕЭ понимают трудоемкость работ по техническому обслуживанию и ремонту электроприводов, снабженных приборами автоматического управления, с электродвигателями мощностью 10 кВт и выше. Например, трудоемкость технического обслуживания, замены смазок и текущего ремонта электродвигателей составляет: 0,5 + 0,25 + 4,8 = 5,55 чел.-ч. Исходя из этих нормативов, средняя годовая норма нагрузки на одного электромонтера — 70 УЕЭ. Эта форма наиболее распространена в коллективных, кооперативных, акционерных обществах, созданных на базе бывших колхозов и совхозов, имеющих обрабатываемую площадь земли свыше 2500 га. Служба главного энергетика при такой форме организации включает: электротехническую службу, состоящую из групп технического обслуживания и ремонта; службу теплофикации, включающую те же группы; операт-ю группу монтеров и слесарей; трансп-е звено. 2. Специализ-я (смешанная) – 300-800 УЕЭ. В этом случае на районные элект-е сети передаются отдельные объемные и энергоемкие объекты, остальные работы выполняются персоналом электротех-й службы хоз-ва. 3. Компл-я (центральная) – до 300 УЕЭ. Все виды работ по технич-му обсл-ю выполняются спец-ми и технич-м персоналом службы РЭС, а на пред-ии остаются дежурные электрики. Каждая форма организации службы энергоснабжения имеет свои достоинства и недостатки. Так, при использовании 1-й формы требуется наименьшее число специалистов высшей квалификации, особенно электромонтеров ремонтной группы, где их удельный вес составляет до 30 % от общего штата, 2-й — численность этих специалистов достигает 80—100 % штата. В первом варианте потери рабочего времени и транспортные издержки возрастают по мере роста зоны обслуживания. Так, при радиусе обслуживания 5км они составляют 10%, 10км — 15%, при 15 км — 25 % и более. Численный состав электротехнической службы предприятия может быть установлен след. образом: общий объем электротехнических работ разделить на среднюю годовую норму нагрузки на одного электромонтера (70 ед.), выраженную в УЕЭ.