Файл: ШПОРА.doc

14 .Линей стр-ра.Условия исп-я.Функ-ая.Л-Ф стр-ра,Дивиз-ая смтр-ра,Адаптивная стр-ра как перспективная форма О упр-я.Лин-я:строится на вертикал раздел-и труда и жесткой иерархии, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. руковод-ль -единоличным начальником для своих подчиненных. Лин-й рук-ль выполн-т все функции управления. +: простое построение; однозначное ограничение задач, компетенции, ответ-ти; жесткое рук-во органами У; оперативность и точность упра-их реш-й; высок дисципл; -: большое кол-во уровнейУ; необход-ть использ-я спец-в широкого профиля; решения приним-ся узким кругом лиц; отсут-е инициативы у подчин-х; перегруж-ть руководит-й.Используется мелк,сред фирмами, при отсутствии шир кооперац-х связей м\у п. (высший рук-ль—линейн-е рук-ли-- исполнители). Функ-ая: гориз-м разд-ии труда и специализации функ-й. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. нацелена на вып-е постоянно повторяющихся рутинных задач.+: высокое кач-во приним-х решений; малое кол-во уровней управления, возмож-ть исп-я спец-в узкого профиля.-: у 1 подчин-го м.б. много руковод-й. Каждый функц-й рук-ль может давать указания в рамках своей компетенции. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. примен-ся на круп-х пп с массовым пр-вом однотип-й прод-ии. Ф-Лин-ая: сочетании вертик-го и гориз-го разд-я труда. На основе гориз-го формир-ся линейные подразд-я, кот-е отвеч-т за оператив-е управ-е предпр-м. На основе гориз-го – формир функц-е, кот-е отвеч-т за подгот-ку управленч-х и производ-х решений. +: повыш-е кач-ва приним-х решений, повыцш-е управляемости предпр-я-: возник-т труд-ти при взаимод-ии лин-х и функ-х руководит-й. (Стр-ра: высший руководитель-функцион-е руково-ли—линейные рук-ли—исполнители).Дивиз-ые– относит-но самостоят-ные подразделе-я, кот-ые отвеч-т за выпуск продукции (продуктовые), за результ-ы хоз деят-сти на опред территор-и и опред-м рынке. 3 типа дивиз-х стр-р: продукт-ая-созд-е нов прод с учетом конукр-ци и потреб-ля., рег (сбытовые подразделения, местн закон-во, соц-эк сист и рынок дан рег-на) и смешанная.. +: высок качество выпускаемой прод-ции, повыш-я эффек-сть маркетинг-й деят-сти, высокая адаптивность пред-я к усл-ям внешней среды, высокое качество использ-я раб силы.-: возможны конфликты м\у автоном-ми подразд-ми и головным предпр-м из-за централизованно-распред-х рес-в или оценки деят-ти. Адапт-е –обесп-ют быструю реакцию пп на изменения внеш среды, способствуют внедр новых пр-ых технологий. два типа: проектный и матричный.1 формир-ся при разработке О проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе. 2-создание временных подразд-й из наиб квалиф-х спец-в для реш-я конкрет возник-й проблемы. +: высок-я гибкость и адапти-сть, широк-е возмож-сти для проявл-я инициа-вы и творч-ва, отсут-вие жёстких правил и проц-р, больш кол-во использ-я раб силы. -: предпр-е может потерять общее направл-е развития, ввиду того, что его деят-сть сводиться к «латанию дыр»; сотруд-ки могут потерять своё место в орг-ции.

15 .Пон и сущ-ть лидерства. Стили лид-ва.Поведенч-ий подход.Континум Д.Мак-Грегор:авторитар, демократ,либер.Лайкерта.Поведенч-ийподх.Упр-ая решетка Блейка-Моутона.Ситуац подх Херсея –Бланшера.Лидерство – тип управлен-го взаимод-вия, основ-ый на наиболее эффект-м для данной ситуации сочетании разл-х источ-в власти и направл-х на побуж-ние людей к достиж-ю общих целей. авторитетная личность, реально играющая центр-ую роль в О совместной д и рег-ии взаимоотношений в группе. классификац:по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);по хар-ру д (универсал лидер и ситуатив);по направленности д: (эмоц-ый лидер и деловой ) и т. д. Лидер может быть одновременно и руководителем группы, а может им и не быть.Различают:формальное,неформальное лидерство.Авторитарный стиль: всей власть и ответ-ть в руках лидера;Личное установление целей и выбор ср-в их достиж-я;. +: Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата-: Сдерживается индивидуальная инициатива.Демократ стиль: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера; Принятие решений разделено по уровням на основе участия; Коммуникации в двух направлениях.+: Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении-: Требует много времени на принятие решений.Либер стиль: Снятие лидером с себя ответ-ти и отречение в пользу О; самоуправления в желаемом режиме; Коммуникации по горизонтали. +: Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера.-: Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства.Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства , под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления.континуум Д.МакГрегора: два подхода, кот менеджеры используют для Уподчиненными. следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория «X», автократичная) и принципиально положительного (теория «Y», демократичная) Согласно теории «X»:Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.Больше всего люди хотят защищенности.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. «Y»:Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней, самоуправление и самоконтроль.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.Лайкерт:Рук-ль сосредоточенный на работе, ориентированный на задачу, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди.,совершенствования отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений.Стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человекаУпр-ая сетка Блейка и Моутона. Независимо от ситуации наиб эфф-ым явл стильУ, где достигаются высок рез-ты и заинтерес-ть в работе ,совместную цель. Факторы исследования: 1. Интерес к пр-ву и 2. к людям. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. 1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство) 1.9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. 9.1 — авторитет — подчинение. Рук-льочень заботится об эфф-ти выполняемой работы, но обращает мало внимания на морал настрой подин-ых. 5.5 —О(производственно-социальное управление). качества выполнения заданий, баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность.Херсея-Бланшар:Качества лидера: Лидер должен адаптировать свой стиль с учетом задания и отношений с ведомыми.Ситуационные факторы: Степень зрелости последователей: Зрелость в работе; психологическая зрелость.Эффективные лидеры способны менять стиль руководства, поддержки и делегирования с учетом степени зрелости ведомых. Зрелость последователей:• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко;• З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;• З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто;• З4 — способны работать в значительной степени, обычно желают работать.Стили руководства:• S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);• S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);• S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);• S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);• граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

16 .Мотивац.Общ механ-зм.Т.иерархии потребн-тей Маслоу.т.2-х факторов Герцберга. Т ожиданий..1-я стадия – возникновение потребности (чел начинает испытывать потребность); 2-я ст. – поиск путей устранения потребностей (чел ищет возможности устранить потребности: удовл-ть, подавить, игнорир-ть); 3-я ст. – определения направления действия (чел опред-т, что и какими средствами он должен сделать для того, чтобы удовлетворить потребность); 4-я ст. – осуществления действия (чел затрачивает усилия и совершает действия, кот-е должны представить ему возмож-ть устранить потребность); 5-я ст. – получение вознаграждения (чел выясняет, насколько выполнение действий дало желаемый результат); 6-я ст. – устранение потребностей (в зависим-ти от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, чел либо прекращает деят-ть до возникн-ия новой потребности, либо продолжает искать возмож-ти и совершать действия по устранению потребности).Маслоу система человеч-х потребн-ей выстроена в иерархическом порядке по степени значимости: физиологич-е потребности, кот-е человек должен удовл-ть, чтобы выжить (в пище, воде, воздухе); потребность в безопасности связана с желанием человека находиться в стабильном состоянии, избегать боли, страха,любви, участию в мероприятиях; потребность в признание и самоутверждение, связаны с желанием людей быть компетентными, сильными, способными, чтобы окружающие их таковыми принимали; потребность в самовыражении связанна с желанием человека полностью реализовать свои знания, способности. Т. 2 факторов. Герцберг выяснил факторы оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействиет влияющие на их чувство удовлетворенности1Гигиенические факторы или факторы "здоровья, связаны с окру­жающей средой, в которой осуществляется работа:з\п, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус; правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с кол­легами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовле-ть­2. Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. вызывают удовлетв-ть трудом, высок ур-нь мотивации и трудовых достижение являются стимуляторами эффективного труда.:достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень сам-ти и ответ-и, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации. Т ожиданий Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовл-ю или приобретению желаемого. Три ключевых фактора 1. Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если между усилиями и результатами нет зависимости, то, мотивация будет ослабевать. 2. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. 3. Валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика.

17 . Упр-ое реш-е. Общ. Механ-зм принят реш. Требов-я.Классиф-ция. понятие,общий механизм. (УР) - это выбор, кот должен сделать рук-ль, чтобы вып обязанности, обусловленные занимаемой им должностью требов-я к УР: реализуемость; эффективность, оптимальность.3 стадии: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. 1-проводится эк анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации,выявл-ся и форм-ся проблемы, требующие решения. 2- разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. 3- меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контроль за ходом выполнения, коррективы,оценка результата от вып-я реш-я. цель У-ой д -нахождение форм, методов, ср-в и инструментов, кот способств-ли достижению оптим-го рез-та в конкретных условиях и обстоятельствах.Требования к принимаемым решениям: 1 реальными (цели, ресурсы, время). 2. Решение должно содержать механизм реализации, т.е. организацию, стимулирование, контроль. 3. устойчивым по отношению к возможным ошибкам. 4. гибким. 5. возможность верификации (проверки опытом) и контроля исполнения.классификация управл-х реш-ийВ зависимости от уровня допускаемого риска управл-е реш-я быв-т: авантюрные, рискованные, уравновеш-е, осторож-е, инертные. В завис-ти от Ур-ня неопредел-ти: детерминистские (полная определ-ть), вероятностные, стратегические (полная неопредел-ть). В зав-ти от требуемых навыков: рутинные, селективные, адаптационные, инновационные. В зависимости от возможности внесения изменений: альтернативно-условные, однозначные. В зависимости от сроков, на которые рассчитана его реализация: перспективные, текущие.Широта охвата:общие и специальные.Степень влияния на организацию:стратегич.,тактич.,оперативные. Почислуразработчиков:единолич.,коллективные.По содержанию:технич.,экономич.,соц. По способам принятия решений:институц-е,адаптационные,аналитические.Пофункц. назначению: организац-е,координац-е,регулирующие.Принципы принятия управленч-х решений: принцип оптимал-й информированности, принцип учета вероятных последствий, принцип автоматизации реализации решений, принцип соразмерности прав и ответств-ти, принцип системности, стандартизации, свободы выбора, ответственности, творчества, своевременности, соучастия, принцип единства единоначалия и коллегиальности. Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные. Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций. Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями,правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

17.-1 . Понятие и сущ-ть корд-ии.Рольв управл-ии орг-ции. Виды и механизмы координации. Координация – процесс распредел-я деятел-ти во времени, обеспечения взаимодейсвия определ-х или всех частей организации в интересах решения поставл-х перед нею целей. Бывает следующих видов: превентивная (направл-я на предвидение проблем); устраняющая (направл-я на усранение проблем в системе после того, как они возникли); регулирующая (напрвл-я на сохр-е существующей схемы работы); стимулирующая (направл-я на улучш-е деятел-ти системы даже при отсут-ии конкр-х проблем). Механизмы координации: неформал-я непрограммируемая координация (осущ-ся добровольно, неформально, без предварител-го планир-ия со стороны орган-ции); программируемая безличная координация (осущ-ся на основании стандарт-х методов, правил, процедур); индивид-ая координация (осущ-ся руков-м, кот-й доводит индивид-е задания до сведения каждого сотрудника); групповая координация (осущ-ся специально созд-м постоянно действ-м коллегиальным органом – комитетом или комиссией).

шесть основных механизмов  координации  в организациях:1 взаимное регулирование (взаимное приспособление) -  координация  на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;2непосредственный контроль -  координация  на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства; 3стандартизация процесса -  координация  на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;4стандартизация выходов -  координация  на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);5 стандартизация навыков -  координация  на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;6стандартизация норм -  координация  на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы. Регулирование - деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.Координация - функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.