Файл: Пособие по оц.предп..pdf

рынка более полной информации о состоянии бизнеса. Расхождения в значениях стоимости могут быть вызваны неадекватной оценкой менеджментом текущего состояния дел внутри самого бизнеса, что потребует принятия соответствующих мер;

b.разработку проектов. Пересчитывают стоимость бизнеса с использованием данных, заложенных в бизнес-планы проектов. Кроме того, определяют изменение отдельных показателей деятельности бизнеса, например, выручки, себестоимости и т.д.;

c.сравнение стоимости бизнеса, полученной ранее с учетом внутренних улучшений, и стоимости с учетом внешней реорганизации. Решение о целесообразности проведения конкретных реорганизационных процедур принимают исходя из анализа роста стоимости бизнеса;

d.изменение структуры и форм финансирования бизнеса. На этом шаге, связанном с финансовым конструированием, кроме структуры и форм исследуют возможности влияния на объем долга и его стоимость.

3.На третьем этапе управления критерия стоимости прогнозируют будущие значения показателей деятельности бизнеса, определяют конкретные мероприятия по достижению запланированного состояния

–выбирают наиболее важные направления управляющих воздействий.

4.На четвертом этапе реализуют план мероприятий Шаги, обозначенные буквенными индексами, лежат в основе

механизма управления бизнесом и используют в качестве критерия его стоимости для акционеров. Иными словами, речь идет об управлении стоимостью бизнеса.

Рис.3. Пентаграмма для определения возможностей структурной

перестройки

Принципиальной разницы между циклами управления стоимостью бизнеса, один из которых описан выше, а другой изображен на рис. 10.3. в форме пятиугольника, нет. Кажущиеся отличия возникают вследствие единственного обстоятельства: на рисунке нумерованные вершины – это моменты оценки стоимости бизнеса (расчета значения критерия), а мною перечислены шаги по управлению стоимостью, включенные в общий цикл управления бизнесом. В последнем случае соответствующие шаги могут требовать определения стоимости (все, кроме шага 2а) или не требовать (шаг

2а).

Как мы уже отмечали, широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада описанная методология структурной перестройки, называемая в России реструктуризацией, начинает завоѐвывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации программ может существенно повысить конкурентоспособность компании и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Понятие «реструктуризации» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегии ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно.

Главная цель проводимой реструктуризации - поиск источников роста стоимости предприятия (бизнеса).

Целями процесса реструктуризации являются:

увеличение рыночной стоимости собственного капитала организации как обязательного условия ее конкурентоспособности;

улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;

привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых

инвестиций или долгосрочных долговых обязательств.

То есть, реструктуризация проводится с целью достижения наиболее адекватного сложившимся экономическим реалиям соотношения и взаимодействия основных факторов производства и включает в себя умелое маневрирование финансами, производственной номенклатурой, обязательствами, а также направленность на освобождение от лишних затрат.

В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Ядром реструктуризации является управление стоимостью компании. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный

стратегии

Рис. 4. Процесс реструктуризации, основанный на внутренних факторах20

Рассмотрим более детально приведенную схему.

Управление стоимостью осуществляется в соответствии с конкретными стратегиями развития предприятия: операционной, инвестиционной и финансовой. Очевидно, что стратегии напрямую связаны с видами деятельности, от которых формируются денежные потоки организации.

При этом применяются два подхода: лидерство по затратам и дифференциация.

Первый подход заключается прежде всего в строгом контроле затрат предприятия и максимальном повышении эффективности производства;

второй - в концентрации усилий предприятия на производстве и реализации продукции, не имеющей конкурирующих аналогов.

Операционная стратегия.

При первом подходе "лидерство по затратам", когда разрабатывается операционная стратегия, оптимальными являются следующие приемы:

сокращение доли постоянных затрат путем экономии на административных и накладных расходах;

оптимизация связей с поставщиками с целью дополнительной экономии на затратах;

увеличение своей доли на рынке для достижения экономии на масштабах по каждому виду деятельности;

обеспечение конкурентоспособных цен на реализуемую продукцию. Второй подход "дифференциация" в рамках операционной стратегии

предполагает главным образом использование потенциала увеличения цены и тем самым маржи валовой прибыли в тех сегментах рынка, где есть ощутимое преимущество перед конкурентами.

Инвестиционная стратегия.

20 по материалам семинара «Управление процессом структурного оздоровления предприятий (реструктурирования)» (Делойт энд Туш и Институт Экономического Развития Всемирного Банка), 1996 г.