Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 282
Скачиваний: 1
Нетрадиционные проекты. Кроме представленной по различным критериям классификации проектов можно выделить особую группу проектов, которые условимся называть нетрадиционными. Условное понятие «традиционные проекты подразумевает некоторую повторяемость, хотя каждый такого рода проект в определенной степени уникален, однако основные характеристики совпадают. Например, строительная компания каждый раз создает новые объекты, однако сами процессы прединвестиционных исследований, разработки проектной документации, строительства и сдачи объекта в эксплуатацию не являются для участников проекта чем-то неизведанным.
Нетрадиционные проекты, как правило, являются для участников проекта принципиально новым явлением, предполагающим максимальную степень неопределенности. Нетрадиционные проекты появляются как ответ на неожиданные ситуации, возникающие помимо воли руководства организации и требующие немедленного и радикального реагирования. При этом необходимо учесть, что такого рода ситуации могут носить не только негативный (чрезвычайные обстоятельства), но и позитивный характер (неожиданно возникшие дополнительные возможности). [3]
Итак, ключевой причиной возникновения нетрадиционных проектов является появление ситуации, не ожидаемой ранее и требующей быстрого реагирования. Такого рода задача не может быть эффективно решена традиционными методами. Как правило, традиционные проекты предваряются серьезными исследованиями, анализом и технико-экономическим обоснованием. После чего следует период согласований и корректировки предварительных планов и только тогда принимается окончательное взвешенное решение о запуске проекта. Команда управления проектом создается, как правило, внутри корпоративной системы и деятельность членов команды подчинена сложившейся в организации культуре.
В традиционных проектах жизненный цикл принято разбивать на отдельные фазы, распределенные по времени последовательно. В то же время, в нетрадиционных проектах хотя и существуют смысловые понятия, соответствующие фазам традиционных проектов, однако они зачастую имеют совмещение во времени. [3]
Таблица 1
Сравнительные характеристики традиционных и нетрадиционных проектов
|
Традиционные проекты |
Нетрадиционные проекты |
|
1. Разрабатываются для достижения стратегических целей высшего руководства. 2. Четко определены цели, задачи, издержки, сроки выполнения работ, качество конечного результата. 3. Интенсивность использования ресурсов соответствует традиционному распределению. 4. Руководство проектом осуществляется в рамках существующей корпоративной системы. 5. Управление проектом функционирует в рамках господствующей корпоративной культуры. |
1. Стратегические цели навязываются высшему руководству извне. 2. Цели, задачи, издержки, сроки выполнения работ, качество конечного результата формируется на всем протяжении жизненного цикла проекта. 3.Интенсивность использования ресурсов не соответствует традиционному распределению. 4. Руководство проектом осуществляется извне существующей корпоративной системы. 5. Управление проектом формирует уникальную культуру проекта. |
В этом случае может возникнуть ситуация, когда проект уже начал реализовываться и расходуются определенные ресурсы, но, при этом, продолжают уточняться и корректироваться стратегические предпосылки и целеполагания (рис. 1):
А) Жизненный цикл традиционных проектов
Б) Жизненный цикл нетрадиционных проектов
Рис. 1. Особенности жизненного цикла традиционных и нетрадиционных проектов.
В дальнейшем при рассмотрении элементов управления проектом, как основной функции данной динамической системы, мы будем ориентироваться преимущественно на традиционные проекты. [8]
«Управление проектами» понятие не однозначное, также как и понятие «проект». В определенных границах понятия «Project management» и «Management», близки по содержанию. Разумеется, УП базируется на достижениях общего менеджмента, экономика проекта и предприятия (закупки, поставки, производство, сбыт, финансирование и т. д.) подчиняются одним и тем же законам. Тем не менее, Project manage уже достаточно длительное время существует как самостоятельная область знаний. Попробуем разобраться в специфике РМ.
Итак, представляется очевидным, что руководители проектов отвечают за три основных аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». [3]
Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени, используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Вернемся к сопоставлению понятий «Project management» и «Management». Действительно, и в том, и в другом случаях представляются похожие наборы функций менеджмента, основное различие заключается только в объекте управления. Однако это различие радикально меняет характер работы менеджера (таблица 2).
Таблица 2
Сравнение принципов управления проектами и управление процессами в организации.
|
Управление проектами |
Управление процессами |
|
1. Ориентация на конечную цель; 2. Ориентация на успех проекта; 3. Однозначность временных границ; 4. Высокая степень неопределенности; 5. Приемка по окончанию проекта. |
1. Ориентация не непрерывность и ритмичность процессов; 2. Ориентация на успех организации; 3. Отсутствие срока окончания совокупности непрерывных процессов; 4. Относительная надежность; 5. Общая рабочая норма. |
Некоторые руководители характеризуют УП как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. Так например, по версии «Консалтинг ПРИМ»: Управление проектом - это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством). [3]
В конечном итоге сущность управления проектом представляет из себя искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
В определении понятия УП нетрудно заметить потенциальный конфликт двух основных признаков, а именно: «сохранение структуры и поддержание режима ее функционирования» с одной стороны, и «реализацию целей проекта» с другой. Действительно любая управляемая, тем более, социальная система, стремясь к сохранению сложившейся структуры, сопротивляется радикальным ее изменениям. Так как проект является чрезвычайно динамичной системой, этот конфликт приобретает чрезвычайно драматический характер. В этой связи целесообразно рассмотреть подробнее основные признаки проекта как системы (рис.2). [2]
Рис. 2. Проект, как совокупность основных компонентов.
Если рассматривать проект как систему, то можно выявить определенную совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые качества, не присущие отдельным компонентам в отдельности. Кроме того, что проект является высоко динамичной системой, он, безусловно, является также сложной системой, т. е. системой, состоящей из подсистем различного уровня. Таким образом, УП может быть представлено в виде интегрированной систему в виде отдельных подсистем, ориентированных на определенные объекты управления.
Следует иметь ввиду, что в ряде случаев руководитель проекта может выделить управление наиболее значимыми объектами в условно самостоятельный блок задач и определить соответствующего руководителя. В этих случаях образуются явно выраженные подсистемы управления (рис. 3). [4]
Рис. 3. Структура объектов управления проектом
Функция управления проектами. В широком понимании смысловая нагрузка термина функция (от лат. functio - исполнение, осуществление, роль, обязанность) заключает в себе деятельность, обязанность, работу; внешние проявления свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями.
Можно выявить наиболее общие подфункции УП, относящиеся к любому проекту. В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции (рис. 4). [5]
Рис. 4. Общие функции управления проектом
Планирование - деятельность, направленная на разработку плана (план - заранее намеченный порядок, комплекс заданий, последовательность осуществления какой-либо программы, работ, мероприятий объединенных общей целью). Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта.
Организация - совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к УП организация рассматривается как одна из основных функций УП и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.
Контроль жизнедеятельности проекта - функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т. д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д.
Мотивация - процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.
Оперативное управление - процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».