Файл: Реферат Антипова.doc

У руководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств работника, есть три возможности:

- найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности;

- использовать профессионального консультанта для работы над профилем;

- составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников.

Содержание работы. В крупных западных компаниях на каждую должность существует так называемый «job description», примерный аналог таких наших понятий, как должностные обязанности, описание рабочего места.

Организационная структура. Очень важно учитывать этот фактор, поскольку разные организационные культуры формируют разные требования к одной и той же должности. В одной организации могут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда не общается через голову непосредственного начальника. В другой организации ценятся мобильность, гибкость и творческий подход. Работник не имеет четкого перечня обязанностей, определены только задачи.

Задачи и среда. Одна организация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нужен коммерческий директор, но требования к нему будут разные.

Личность первого лица. Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками также является фактором, определяющим требования к кандидату.

Команда. Новый сотрудник должен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем ему придется руководить. Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, или вы ждете, что он поможет их изменить?

Критерии отбора имеют первостепенное значение для эффективного отбора.Существует несколько основных методов их установления:

• проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических тестов.Тестирование стало одной из многих услуг на кадровом рынке. Заказать тестирование можно в некоторых кадровых агентствах, тренинговых компаниях, консалтинговых фирмах и, конечно же, в компаниях по сопровождению бизнеса;

• выделение среди работников определенной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами;

• анализ должностных инструкций и требований к должности позволяют определить важнейшие критериальные показатели, необходимые для успешной работы в данной должности.

Таким образом, анализ работы – это необходимая предпосылка эффективного поиска и отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

После определения личных характеристик потенциальных кандидатов надо определиться, через какие источники они будут информированы.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. А соотношение использования того или иного источника организацией определяется той кадровой политикой, которая выработана в данной организации.

I. Внутренний набор – это набор из сотрудников организации, то есть людей, которые связаны уже трудовыми отношениями с данной организацией. Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Внутренние источники подбора персонала:

1. Должностные уведомления и конкурс вакансий.

Это одна из процедур подбора работников на другую должность внутри организации. Система должностных уведомлений дает право работнику на продвижение по карьерной лестнице.

2. Рекомендации от работников организации.

Важным источником здесь являются друзья, знакомые и родственники. Работники могут подробно ознакомить своих знакомых с преимуществами организации. Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Это один из наиболее эффективных способов отбора.

3. Выдвижения и переводы.

Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Но следует остерегаться того, что эффективное выполнение одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности.

4. Привлечение бывших работников и кандидатов.

Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хороший внутренний источник для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном кандидате. Основным преимуществом привлечения бывших работников является то, что работодателю известны их квалификация, личные качества и потенциал. Однако многие менеджеры не стремятся принимать работников обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включает в себя возникновение разглашения коммерческих тайн, мстительность, а также возникновение проблем морального плана, среди тех, кто остался. Другим источником кандидатов может быть архив организации. Это информация о тех, кто обращался ранее за работой, и кто вполне мог быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

2. Внешний набор - это набор специалистов, ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.

Внешние источники подбора персонала:

Процесс поиска новых работников начинается с ответов на три главных вопроса:

1. Где можно найти подходящих кандидатов?

2. Как лучше всего установить с ними контакт?

3. Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор средств и методов поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

При определении способа поиска кандидатов необходимо учитывать два основных фактора:

- размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала;

- категория требуемого специалиста.

1. Средства массовой информации.

Для привлечения в организацию широко используются рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах, по радио и телевидению, а также отраслевые и тематические ярмарки вакансий.

Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного СМИ, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода рекламы, частота и периодичность.

Наиболее перспективным средством поиска и привлечения кандидатов на сегодня стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому выбор пока невелик.

2. Неформальные каналы.

Преимущества – нулевые затраты. Недостатки – крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможен психологический дискомфорт в случае конфликта с родственниками, принятым на работу.

3. Образовательные организации.

Официальное письмо в ВУЗ малоэффективно. Результативнее общение с работником учебной части или деканата: подберете две-три кандидатуры бесплатно. При чем нужно стараться определить сразу общий уровень квалификации выпускника, а не ориентироваться на престижность диплома. А лучше всего постоянно поддерживать связь с университетом, устраивая студентов на практику.

4. Переманивание сотрудников.

Весьма дорогостоящее занятие, если заниматься этим самостоятельно. Лучше всего будет обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое среди прочих может предложить услуги по переманиванию конкретного специалиста (head hunting).Сейчас таких компаний на российском рынке немного (10-15) («Ward Howell», «Egon Zehnder», «Персонал Сервис», «Росэксперт» и др.).

В современных условиях обостряющейся конкурентной борьбы многие организации встают перед необходимостью привлечения специалистов владеющих высокоценной информацией в области сверхновых технологий, имеющих связи в определенных кругах или работающих в фирмах - конкурентах [6, с.206].

Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой стоимостью, поэтому обращаться к их услугам стоит лишь при поиске высшего менеджмента. Это новая и достаточно перспективная ниша на рынке труда и очень скоро «охота за головами» будет рассматриваться как нормальное явление в кадровой сфере.

5. Биржи труда.

Для работодателей обращение к услугам бирж труда может быть интересным, хотя бы потому услуги такого агентства – бесплатные. К существующим недостаткам следует отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, агентство представляет в первую очередь интересы кандидата.

Таким образом, проанализировав все возможные варианты источников подбора персонала, руководство выбирает несколько альтернатив, исходя из особенностей организации и сложившейся ситуации. Затем оценивается экономическая эффективность каждого варианта и предоставляется на рассмотрение планово-экономического отдела.

Следующим этапом является не менее ответственный процесс отбора персонала.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней.

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые ступени совпадают по срокам. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Организации используют те или иные ступени на свое усмотрение.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу.

Ступень 2. Заполнение бланка и автобиографической анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было повести психометрическую оценку кандидата.

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Ступень 3. Беседа по найму.

Существует несколько типов беседы по найму:

- проводимые по схеме;

- слабо формализованные;

- выполняемые по схеме.

Цель беседы любого типа одна – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы, типе информации, которую желает получить фирма, сущности конкретной ситуации.