Файл: курсовая работа.doc

ü   Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Прежде чем применять принципы менеджмента нам следует перестроиться как в экономическом, так и психологическом плане.

Управление в МОУ «Средняя общеобразовательная школа» № 91 имеет специфические цели. Оно должно обеспечить, прежде всего, образовательный процесс, поэтому основной целью управления данным муниципальным учреждением является:

---

Обеспечение условий для развития индивидуальных способностей, формирование навыков самостоятельной интеллектуальной деятельности на основе дифференцированного обучения, создание основы для осознанного выбора и последующего освоения профессиональных образовательных программ, воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье, формирование здорового образа жизни.

При осуществлении управления муниципальным образовательным учреждением недостаточно используются основные и частные принципы менеджмента. Можно предложить более эффективное использование некоторых принципов, например, принципа коллегиальности. Почему многие школы не используют участие ребят в обсуждении новых идей, связанных с культурно-массовой жизнью школы? Явным минусом в управлении школы является недостаточное использование принципа демократизации управления, что опять таки связано с коллегиальностью.

Список литературы

1.    Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: “Инфра-М”, 2005

2.    Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.– М.: 2004

3.    Кнорринг В.И. Искусство управления. М.: БЕК, 2004

4.    Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: 2003

Радугин А.А. Психология и педагогика, М.-2003.

5.    Психология личности/ под ред. Гиппенрейтер Ю.Б., Пузырея А.А. – М.: 2004

6.    Радугин А.А. Психология и педагогика, М.-2006

7.    Рудакова И.А. Методы обучения в педагогической теории и практике.

2. Ролевой аспект взаимодействия человека и группы.

Методы управления группой.

 

2.1. Предпосылки для построения роли.

Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служеб­ное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопреде­ленные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

---

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В таблице представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения инфор­мации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информаци­онные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязан-ностей правового или соци-ального характера.	Церемониалы, действия, обязывае-мые положением, ходатайства.
Лидер	Ответственный за моти-вацию и активизацию подчи-ненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обяз-анности.	Фактически все управленческие дейст-вия с участием под-чиненных.
Связующее звено	Обеспечивает работу само развивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.	Переписка, учас-тие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организа-циями и лицами.
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специали-зированного характера, кото-рую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информа-ции (периодические издания, ознакоми-тельные поездки).
Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Распространитель информации	Передает информацию, по-лученную из внешних источ-ников или от других подчи-ненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для форми-рования взглядов организации.	Рассылка почты по организациям с целью получения ин-формации, вербаль-ные контакты для передачи информации подчиненным (обзо-ры, беседы).
Представитель	Передает информацию для внешних контактов органи-зации относительно планов, политики, действий, результа-тов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.	Участие в заседа-ниях, обращение через почту, устные выступ-ления, включая переда-чу информации во внешние организации и другим лицам.
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», принося-щие изменения, контролирует разработку определенных проектов.	Участие в заседа-ниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включаю-щие инициирование или разработку проек-тов усовершенствова-ния деятельности.

---

 

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Устраняющий нарушения	Отвечает за коррек-тировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений.	Обсуждение стра-тегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы.
Распределитель ресурсов	Ответственный за распре-деление всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации.	Составление гра-фиков, запросы полно-мочий, всякие дейст-вия, связанные с сос-тавлением и выпол-нением бюджетов, программирование ра-боты подчиненных.
Ведущий переговоры	Ответственный за предста-вительство организации на всех значительных и важных переговорах.	Ведение перего-воров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

---

2.2. Ролевые конфликты.

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей отличаются в корне. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и,  возможно, снизить производительность труда.

 

2.3. Способы устранения ролевых конфликтов.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

---