Файл: otvety_menedzhment.doc

Важным элементом процесса управления являются люди, принимающие самые различные по своему значению решения. Высшие руководители организаций, в основном, принимают решения, связанные со стратегией развития, определяют цели, организуют аппарат управления, утверждают номенклатуру продукции и др. Менеджеры среднего и низового звена управления принимают решение по организации производственного процесса, набора и расстановки кадров и т. п.

Лица, принимающие решения, могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, наделенных полномочиями для их принятия.

Индивидуальные управленческие решения, принимаемые одним лицом, носят более творческий характер, затрачивают меньше времени на разработку, так как не требуют их согласования на промежуточных этапах. Такой подход в принятии решении используется в основном для решения проблем, которые требуют затрачивать много времени на сбор и обработку необходимой информации. При индивидуальном решении возникает вероятность принятия неоптимальных решений ввиду меньшего количества рассматриваемых альтернативных вариантов.

Групповое принятие решений характеризуется рядом преимуществ по сравнению с индивидуальным. Возрастает качество группового решения, так как предлагается большое количество альтернативных вариантов, уменьшается возможность ошибочных подходов принятия решений. Групповой подход повышает вовлеченность работников в процесс реализации решения усиливает мотивацию участников этой работы и психологически лучше воспринимается коллективом предприятия.

К недостаткам группового принятия решений относят: выработка решения требует значительных затрат времени для создания группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления, обсуждения и согласования. Специалисты рекомендуют создавать группы не более семи работников.

Хотя в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, однако коллегиальность принятия не исключает персональной ответственности руководителя за него.

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями.

Содержание процесса во многом будет зависеть от квалификации лица принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры организации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

---

Этапы принятия и реализации решений:1. Постановка проблемы. 2. Разработка вариантов решения. 3. Принятие решения. 4. Организация выполнения решения. 5. Контроль за исполнением решения.

Для разрешения управленческих проблем могут использоваться различные методы, которые используются и на различных этапах и процедурах процесса принятия решения.

Методы принятия управленческих решений

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Практика показывает, что далеко не все процедуры управленческого процесса могут отражаться количественными показателями. Преимущества формальных методов, ЭВМ над людьми не могут заменить присущую им гибкость мышления. В таких условиях наиболее оптимальным вариантом принятия управленческих решений выступают метод человеческого мышления, основанный на опыте, интуиции и суждении, который получил название эвристического метода.

Эвристические методы представляют собой совокупность логических и методических приемов выбора эффективных решений на основе теоретического сравнения вариантов с учетом накопленного опыта, аналитических способностях лица, принимающего решение. Использование неформальных методов позволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии от выбора ошибочных или неэффективных решений.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

суть этого метода состоит в том, что сначала определяются участники по выработке и принятию решений, чаще всего это временный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов.

Организация коллективной формы работы может осуществляться в виде комиссии, заседания, совещания и т. п. При таких формах работы раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, обеспечивающие свободу обмена идеями. К таким методам относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки.

2.1. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены объединенные во временный коллектив, сначала излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива, и только после этого каждый участник в письменном в виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения.

---

2.2. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателями будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не требует совместной работы членов группы, и, в основном, используется, когда участники решения размещаются в различных географических подразделениях. При этом членам временного коллектива в соответствии с этой методикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы.

Метод предусматривает выбор управленческого решения в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается отвечать на заранее детально подготовленные вопросы по решаемой проблеме.

2. Каждый член группы анонимно и независимо друг от друга дает оценки вариантов решения или предлагает свои идеи.

3. Все ответы членов коллектива собираются в центре и обобщаются в интегральном документе с содержанием вариантов решений.

4. Каждый член коллектива получает копию этого материала. После ознакомления он может изменить мнение по вопросу возможных альтернатив решения проблемы.

5. Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод Дельфы наиболее приемлем при выработке управленческих решений для уникальных «малоизученных» проблем. Однако затраты времени на разработку решений растут, а количество предполагаемых вариантов уменьшается.

2.3. Метод мозговой атаки (мозговой штурм) используют тогда, когда известные направления и методы решения возникшей проблемы оказываются непригодными, возникает необходимость активизации разработки новых идей и решений как выхода из тупиковой ситуации.

Суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного коллектива представляются права высказывать самые различные идеи по вопросу вариантов решения проблемы. При этом ставится цель получения как можно большего числа предложений. Все высказанные идеи фиксируются без критики и оценки, а их обсуждение и анализ производится централизованно после завершения процесса генерирования идей. Все представленные участниками предложения структурируются по определенным показателям, отражающие возникающие ограничения, затраты ресурсов, степень достижения целей. Полученные оценки являются основой для выбора оптимального управленческого решения.

2.4. Метод дерева решений используют для разрешения сложных проблем, требующих точной технологической последовательности процедур решений. При этом каждая процедура решения может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее возможное решение зависит от фактического исхода предыдущего решения. По содержанию дерево решений представляет схематичное изображение процесса принятия последовательных решений, состоит из ветвей, как вариантов решений и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви.

---

3. Количественные методы принятия решения. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей:

· линейного моделирования;· вероятностных и статистических моделей;· теории игр;

· Имитационные модели.

---

14.Конфликты в организации, их сущность, классификация, уровни проявлении и способы преодоления. Личностные стили поведения менеджера в конфликте.

Конфликт- противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересоа, отсутствия согласия между 2 или более сторонами.

Классификация:

- по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;

- по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;

- по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;

- по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;

- по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;

- по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;

- по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

---