Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 227
Скачиваний: 2
Основной миссией текущего планирования заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.
Текущее планирование происходит благодаря детальной разработки оперативных планов для организации и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Важными частями текущего плана выступают календарные планы, представляющие собой детализацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.
Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель. «Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы».[8]
В настоящее время «Транспортно-экспедиционная компания» в процессе составления стратегического плана по развитию компании.
3. Организация
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач[9].
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Функция организации в компании «Транспортно-экспедиционная компания» реализуется административно-организационным управлением.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование — это передача обязанностей лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Под организационной структурой подразумевается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, между которыми распределяются управленческие задачи, определяются полномочия между руководстующимися должностями и ответсвенность за деятельность структурных подразделений организации
Организационная структура фирмы «Транспортно-экспедиционная компания» имеет линейный вид структуры (см. приложение 1).
В процессе функционирования предприятия возникает ряд проблем, которые ведут к единственному решению – совершенствование организационной структуры.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:
1.установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
2.распределение ответственности между руководителями;
3.выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
4.организация информационных потоков;
5.выбор соответствующих технических средств[10].
Проблема совершенствования организационной структуры предполагает конкретизацию функций структурных подразделений, определение прав и обязанностей персонала и руководства, устранение многоступенчатости, сдваивания функций и информационных потоков. Основная задача организационной структуры - повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена на установление взаимосвязей между структурными подразделениями организации, разделение между ними прав и ответственности. В структуре осуществляются разные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
«Структура управления оказывает огромное влияние на весе стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам»[11].
Организационная структура и управление фирмы никогда не остаются неизменными, они совершенствуются в следствии измены условий. Основными факторами, которые вызывают неизбежное проведение перестройки структуры организации, являются следующие:
- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники[].
Организация, как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование – это процесс передачи задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Классификация организационных структур:
1. Организационная структура по продукту.
Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом[12].
Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.
2. Организационная структура по региону.
Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.
3. Смешанная структура.
Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.
Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.
4. Контроль
Контроль - системный процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплинами необходим учет и контроль предприятия.
Контроль включает в себя все виды управленческой деятельности, которые связаны с производством информации о характеристике объекта управления, изучения информации функционировании деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов достижения целей. Сам контроль состоит из установки стандартов, изменения полученных результатов внесения изменений тогда, когда результаты отличаются от зафиксированных стандартов. При помощи функциии контроля менеджер выявляет проблемы, причины возникновения этих проблем и устраняет отклонения.
В науке выделяется три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль реализуется в виде определенных правил. Он применяется по отношению к трудовым, гражданским и экономическим ресурсам.
Текущий контроль выполняется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его начальником.
Заключительный контроль осуществляется когда работа окончена или истекло отведенное для работы время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним фактором, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер работы данной системы.
В процессе контроля существует три отдельных этапа: выработка стандартов и функций, сопоставление с ними реальных итогов и принятие определенных видоизменяющих действий. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. На каждом из указанных этапов разрабатывается комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - установка стандартов, т.е. определенных целей, которые имеют временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Третий этап – это подведение итогов. Сравнивая полученные результаты с установленными стандартами, менеджер определяет, какие действия необходимо осуществить. Это могут быть изменения внутренних переменных систем, изменение стандартов или невмешательство в работу систем. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную функцию, т.е. обеспечить достижение поставленных целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он нацелен на достижение конкретных результатов, имеет стратегический характер, гибок, прост в использовании и конечно же экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на за рубежом, функция контроля приобретает является еще более сложной. Контроль на международной арене является особенно трудным делом ввиду большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля возможно улучшить, если проводить встречи руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Важным является тот факт, что не нужно возлагать на зарубежных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.