Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ.pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 235
Скачиваний: 1
Стимулирование
Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда[32]. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований[33].
Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.
Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями[34].
По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.
Система стимулирования труда:
1. Материальное денежное стимулирование.
Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.
Материально-социальные стимулы.
К ним относят[35]:
- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
- улучшение отношений в коллективе.
К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п[36].
- продвижение по службе.
Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации[37].
Морально-психологические стимулы.
Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека[38].
Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата[39].
Глава 2. Становление менеджмента в России
2.1. Особенности развития российского менеджмента
В России в ходе реформ произошли коренные изменения во всех областях жизни общества, в том числе и в сфере экономики. Очень важны преобразования в разных сферах управления, так как меняется социально-экономическая система, возникают новые требования к управлению организациями, которые обусловлены рыночными отношениями. Грамотный квалифицированный менеджмент (управление) является основой успешной работы организаций.
В России в настоящий момент, с точки зрения менеджмента, выделяют три подхода к его применению и пониманию.[40]
Первый подход представлен западными организациями, которые работают на российском рынке. Это попытка адаптирования западного менеджмента к российским условиям. Данный подход отличают не столько технологические либо дизайнерские изыски (в виде типов компьютеров, средств связи либо интерьеров офисов, вежливого обращения менеджеров), иные внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении различных зарубежных технологий управления. Причинами этого являются отчасти нежелание зарубежных фирм "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности (одно только бегство различных фирм из России, которое началось после финансового кризиса августа-сентября 1998 г.).
Второй подход основан на смекалке и интуиции предпринимателей. Данный подход характерен для руководства организаций, которые выросли из коммерческих структур (оптово-розничных трейдерских компаний, кооперативов). Этот менеджмент на поверку оказывается не чем иным, как менеджментом среднего и малого бизнеса: с его простыми финансовыми и хозяйственными операциями в то время, как вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных либо других юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; со слабоспециализированными функциями управления (что зачастую, действительно, не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с небольшими активами (особенно основными фондами); с большой долей неформального документооборота; с высокой гибкостью хозяйственной политики и быстрым принятием решений, когда чаще всего маркетинг сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор способа продвижения продукта либо ниши рынка)[41].
По сути, эта модель является самым низким уровенем конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что 2/3 - 3/4 таких организаций в течение от трех до пяти лет своей деятельности, скорее всего, обанкротятся. В России процесс может затянуться только на два – три года против нормы (ввиду слабости пресса конкурентной борьбы и неразвитости правовой базы).
Третий подход – это «советский» менеджмент, которого придерживаются большинство руководителей крупных российских компаний, которые руководили и в советское время. Этот подход основан на концепции производства ради производства. Например, все нормативы численности административного персонала и штатные расписания, также как и организационные структуры управления, системы, процедуры и методы принятия решений для промышленных предприятий в CCCP были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с организаций аналогичного профиля в Германии и США. До настоящего времени они не менялись на подавляющем большинстве бывших государственных, а сейчас сугубо приватизированных и акционерных организаций.
Отсюда возникают низкая производительность, неоправданно высокие накладные расходы, плохое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими организациями кроме, как "сидя на игле" примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и бюджетных вливаний и т.д.
В России, как и во всем мире, в процессе развития менеджмента, как в капле воды отражаются некоторые аспекты эволюции человечества. На рубеже 80-90 гг. в отечественный бизнес пришли энергичные люди, которые с энтузиазмом брались за любые задачи. Можно отметить, что формируется исторически первый вид отечественного менеджера и бизнесмена – всеядный «хищник», который «пробегает» огромные пространства в поисках любой «добычи», т.е. клиента. В основном, результат достигается за счет использования сочетания инстинктов, неукротимой энергии и опыта[42].
К середине 90-х годов, когда в стране складывались контуры рынка, появились заметные организации. Формируется второй тип менеджеров — это «охотники». Они объединяются в группы, пытаются работать совместно, постепенно вырабатывая определенные технологии ведения и подготовки «охоты». Чутье помогает опережать менее способных конкурентов и ориентироваться в бизнесе, а результат в основном достигается за счет знаний талантливых специалистов, тактической гибкости и смышлености лидеров.
К концу 90-х годов появляются признаки цивилизованного рынка и соответственно более организованные предприятия, которые относятся к третьему типу, а именно «фермеров». Их кредо — это продуманная последовательность всех аспектов работы. Подобно древним земледельцам, они, стремятся планомерно «окультуривать и возделывать» окружающее пространство, терпеливо выращивая свои стада и урожай. В данном случае результат будет достигаться за счет разумной стратегии, рациональности принятия решений, высокой квалификации не только специалистов, а и не менее высокого профессионализма менеджеров[43].
В 1989—1995 гг. российский бизнес развивался благодаря сочетанию неукротимого духа и предпринимательской энергии. Основным фактором зачастую становился случай, который конвертировался сначала в неожиданную прибыль, a позже и в развитие собственного дела. В последующие годы наблюдался экстенсивный рост во всех направлениях бизнеса. Все участники рынка стремились правильно распределить энергию в многочисленных практически свободных сферах хозяйства. В этой ситуации гибкая тактика как «одиноких хищников», так и «вольных охотников» зачастую приносила значительные доходы. «Фермеры», которые стремились капитально строить свой бизнес, выглядели романтичными несмышленышами, а часто такими и являлись.
Постепенно ситуация менялась — народное хозяйство стало приобретать черты конкурентной среды и рыночной экономики. Сложно точно назвать момент перехода количества в качество, но можно предположить, что 1999 г. был годом коренных изменений.
Развитие рыночной концепции хозяйствования происходит при наличии многих сложностей, которые являются специфическими для нынешнего состояния российской экономики. Понятно, что в обстановке повышенной неопределенности руководителям организаций функционировать гораздо труднее, чем в условиях развитого рыночного хозяйства. Многие хозяйственные акции могут быть признаны незаконными, что значительно повышает степень риска. Парадокс сегодняшних реалий заключается в том, что зачастую невозможно реально планировать, реализовывать оптимальные управленческие решения, которые естественны в условиях открытого рынка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района, не говоря уже о более высоких инстанциях.
Для практики российского менеджмента характерны и иные особенности. Так, организации оказались под огромной налоговой нагрузкой. Она успевает разорить компании еще до того, как они окрепли и начали давать прибыль, платить налоги. Поэтому необходимы соответствующие экономические и правовые механизмы, которые будут гарантировать интересы участников рынка. Значительно осложняет задачу менеджеру неразбериха в ценообразовании. В сфере производства дезорганизуются хозяйственные связи, расширяется натуральный обмен. Для рынка характерно напряжение, которое обусловлено трудностями производителей. Либерализация цен на сырьевые ресурсы, топливно-энергетическое сырье, транспортные тарифы при контроле государства за их уровнем создает определенные трудности.[44]