Файл: Теория менеджмента. Управление поведением в конфликтных ситуациях...pdf

Изменение структуры неформальной социальной группы. Это может ослабить ее сплоченность и убрать конфликтную ситуацию.

Корректировка системы ценностей. Цель – отодвинуть на второй план ценности, подпитывающие причину противостояний. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, личного воздействия со стороны руководителей.

Нормативное управление конфликтом. Разработка и внедрение новых норм, изменяющих конфликтную ситуацию, заставляет членов конфронтации «играть по новым правилам». Однако данный способ не предполагает воздействие на причину противостояния, что подразумевает его возобновление в дальнейшем [17].

Изменение отношения к деятельности. Можно изменить содержание функций сотрудников, направить интересы на достижение успехов в деятельности, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий.

Изменение системы коммуникаций. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей.

Социально-психологические варианты управления конфликтами имеют следующее содержание:

Корректировка мотивации конфликтующих сотрудников.

Создание благоприятной эмоциональной атмосферы, что всегда снижает интенсивность конфронтации.

Манипулятивное воздействие на поведение конфликтующих сотрудников предприятия. В такой работе должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, способные воздействовать на подсознание участников противостояния с целью разрешения спорного вопроса [23].

Наиболее оптимальными при разрешении противостояний в коллективе многие управленцы считают следующие способы управления конфликтом:

1. Переговоры. Возникшее положение разрешается через переговоры, в которых обязаны участвовать все стороны кризисной ситуации.

2. Медиация. Это способ разрешения конфронтации представляет собой урегулирование разногласий в команде с помощью введения в ситуацию нейтрального посредника. Независимый посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников спора, а не выяснением, кто прав, кто виноват [13].

В ряде случаев имеет смысл использовать тактические методы управления конфликтами:

Метод скрытых действий. Имеет смысл использовать, когда открытое противостояние может привести к утрате имиджа, имеет место отсутствие ресурсного паритета либо силовое равенство сталкивающихся между собой участников.

Метод «быстрого решения». Применяют при желании обоих сторон участвовать в поиске адекватных вариантов соглашений, когда нет явного обострения конфронтации и не нужно тщательно продумывать решения.

Уступки и приспособление. Обычно в этом случае администрация уступает в чем-то, уменьшая свои притязания ради будущей продуктивной деятельности сотрудников.

Компромисс. Обе стороны занимают среднюю позицию в пределах имеющихся разногласий и участка проблем. Действия участников здесь чаще всего направлены на выработку промежуточного решения, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

Активно противостоять конфликтным ситуациям руководителю позволяют персональные методы:

Использование власти, санкций (позитивных и негативных) непосредственно в отношении участников противостояния.

Изменение конфликтной мотивации работников административными методами:

• перевести одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение;
• изменить характер выполняемой работы сотруднику;
• направить специалиста, «переросшего» свою должность, на курсы повышения квалификации [10].

В результате применения любого из указанных методов вырабатывается решение, последствия которых руководителю необходимо предусмотреть.

В заключение следует заметить, что технология управления конфликтами должна подразумевать сознательную деятельность руководства в отношении самого процесса противостояний. Такая деятельность должна проходить на всех этапах его образования, эскалации и разрешения. Эффективность управления персоналом будет высокой, если управление конфликтами будет осуществляться на ранних стадиях зарождения противоречий.

Глава 2. Характеристика предприятия ООО «Кедр»

2.1. Характеристика и оценка финансового состояния ООО «Кедр»

Полное наименование коммерческой организации: Общество с ограниченной ответственностью «Кедр». Сокращенное наименование коммерческой организации: ООО «Кедр».

Основные компетенции компании сконцентрированы в следующих областях:

- монтаж оборудования автоматических складов;

- монтаж стеллажного оборудования любого типа;

- монтаж складских мезонинных конструкций;

- монтаж оборудования автоматических складов;

- монтаж конвейерного оборудования;

- электромонтаж технологического оборудования;

- устройство систем электроснабжения и освещения промышленных, складских и офисных помещений;

- монтаж технологического оборудования.

Проведем анализ структуры имущества и обязательств на основании «Бухгалтерский баланс» ООО «Кедр», представленной в Приложении 1.

Актив баланса способен раскрыть информацию о размещении капитала организации, т.е. показать в каком конкретно имуществе и материальных ценностях он содержится, а также о расходах организации и денежными средствами, имеющимися на ее счетах.

Можно проводить анализ непосредственно по балансу, но это достаточно неэффективно. В связи с этим принято строить уплотненный сравнительный аналитический баланс, который будет более наглядным, информативным и будет охватывать весьма много важных показателей [12]. Такой анализ состоит сразу из вертикального и горизонтального анализа.

Представим уплотненный сравнительный аналитический баланс в Таблице 1.

Таблица 1

Уплотненный сравнительный аналитический баланс ООО «Кедр»

По данным Таблицы 1 видно, что за отчетный период (горизонтальный анализ) стоимость имущества увеличилась на 14 409,0 тыс. руб. или на 36,4%: стоимость иммобилизованных активов уменьшилась на 8 842,0 тыс. руб. или на 124,6%, стоимость оборотных активов увеличилась на 23 251,0 тыс. руб. или на 71,6%. Структура активов (вертикальный анализ) также изменилась: увеличилась доля оборотных активов на 45,4%, а иммобилизованных - уменьшилась.

Увеличение доли оборотных (мобильных) средств в имуществе может свидетельствовать о:

• необходимости выстраивания более мобильной структуры активов, которая бы ускоряла оборачиваемость средств организации;
• сворачивании хозяйственного процесса;
• искажении реальной оценки основных фондов вследствие сложившегося порядка их бухгалтерского учета [14].

В активе баланса отражаются средства организации, в пассиве баланса – источники образования этих средств. Таким образом, на финансовое состояние организации влияет не только то, какими средствами она располагает, но и то, куда они вложены.

Капитал организации делится на собственный и заемный. Потребность в собственном капитале объясняется необходимостью финансировать свою деятельность, однако не всегда финансовое обеспечение деятельности за счет собственного капитала выгодно для организации. Бываю случаи, когда привлечение заемных средств повышает рентабельность собственного капитала (Например, если деятельность организации имеет сезонный характер, то может оказаться выгоднее прибегнуть к недорогим финансовым ресКедрм путем заема, обеспечив себе высокий уровень отдачи на вложенный капитал. Таким образом организации возможно расширить свою хозяйственную деятельность и увеличить доходность собственного капитала, получив заемные средства под процент, меньший рентабельности организации). Однако финансовое состояние организации во многом зависит от соотношения собственного и заемного капитала. Для обеспечения финансовой стабильности в динамике доля собственного оборотного капитала должна увеличиваться, при этом темп роста собственного капитала должен быть выше темпа роста заемного капитала, а темпы роста кредиторской и дебиторской задолженности должны друг друга уравновешивать [6].

Из таблицы 1 видно, что собственный капитал вырос на 94 тыс. руб. или на 1,6%, а заемные средства увеличились на 14 315, 0 тыс. руб. или на 42,4%. Таким образом, наблюдается на фоне такого сильного роста заемного капитала, маленький рост собственного капитала является негативным показателем. При этом наблюдается относительное «равновесие» между кредиторской и дебиторской задолженностями. Так, темп роста кредиторской задолженности за отчетный период увеличился на 65,9%, в то время как дебиторская задолженность выросла большими темпами – на 74,8%.

Изменения, которые произошли в капитале различны с точки зрения организации и банков/инвесторов. Так, для инвесторов и банков считается надежным, если в организации 50% и более составляет собственный капитал, т.к. для них это будет меньший финансовый риск.

Само по себе привлечение заемных средств для организации является нормальной практикой, т.к. способствует улучшению финансового состояния организации, если такие средства не замораживаются в обороте, а вовремя возвращаются. Здесь важна четкая оперативная работа за отслеживанием объемов и сроков краткосрочных задолженностей, чтобы не ухудшить финансовое состояние, допустив просрочки, выплаты штрафов.

2.2 Анализ персонала

Среднегодовая численность работников, ООО «Кедр» составляет около 50 человек. Большинство сотрудников ООО «Кедр» - то есть состав и специалисты, занятые в ремонте.

Ремонтный состав, работники ремонтно-эксплуатационных баз ООО «Кедр». В основном это специалисты высокой квалификации.

Распределение работников ООО «Кедр» по уровню образования

Рис. 2 Образование сотрудников ООО «Кедр»

Принципиально важным для обеспечения успешного развития предприятия является создание системы, позволяющей активно и эффективно управлять результативностью работы на всех уровнях - от отдельного работника до Компании в целом. Для этого Компания развивает систему оценки персонала, с тем, чтобы сделать ее более объективной и информативной, использовать весь арсенал признанных в мировой практике методов и подходов при проведении оценки. В свою очередь, результаты оценки влияют на решения о повышении оплаты труда, карьерного роста, на определение потребностей в обучении и развитии.

Рис. 3. Структура работников ООО «Кедр»

Одним из приоритетных направлений кадровой политики Компании является повышение привлекательности работы на предприятии для молодых специалистов. Численность молодых работников и специалистов в возрасте до 31 года составляет 22,2 %.

В Компании созданы условия для выявления перспективных молодых работников с целью их дальнейшего профессионального роста, формирования качеств лидера, содействия и продвижения творческих разработок молодых специалистов. Особенное внимание уделяется привитие молодежи принципов поведения в духе корпоративных ценностей Компании.