Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации к труду и ее использования как фактора эффективной деятельности предприятия, обеспечивающего преимущества в условиях конкуренции).pdf

Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания): 1) положительный результат (85,71 %); 2) заработная плата (85,71 %); 3) хороший коллектив (57,14 %); 4) самостоятельность (42,86 %); 6) грамотный руководитель (28,57 %); 7) информированность и признание (28,57 %). Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.

Ранжирование факторов мотивации представлено в таблице 11. Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди демотивирующих факторов имеет не информированность. Для многих работников – 28,57 % из опрошенных – в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе, на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем.

Таблица 11

Ранжирование факторов демотивации работников

ООО «АСТ-Сервис»

Вышеперечисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

Для стимулирования персонала в ООО «АСТ-Сервис» применяются материальные и моральные методы.

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Отметим, что в ООО «АСТ-Сервис» не используются специальные методы стимулирования сотрудников (дополнительный процент к сделке, поощрения за особые показатели труда). Проведем анализ фонда оплаты труда и заработной платы работников предприятия. Данные для анализа заработной платы представлены в таблице 12.

Таблица 12

Анализ фонда оплаты труда и заработной платы работников

ООО «АСТ-Сервис» в 2014-2016 гг.

Из данных таблицы 12 видно, что в 2016 г. фонд оплаты труда сократился на 3,36 % относительно 2015 г. Это вызвано снижением численности работников, так как среднегодовая заработная плата выросла. Среднегодовая заработная плата работника в 2016 г. составила 270,40 тыс.руб., что на 9,03 % выше показателя 2014 г. и на 7,30 % выше, чем в 2015 г. Отметим, что в 2016 г. рост заработной платы отстает от темпов роста инфляции, то есть реальные доходы работников падают.

Среднемесячная заработная плата работника ООО «АСТ-Сервис» составила в 2016 г. 22,53 тыс.руб. Отметим, что в Астрахани в 2016 г. в целом по городу средняя зарплата составила 17 215 руб., а по юристам – 20 333 руб. Таким образом, размер оплаты труда в ООО «АСТ-Сервис» несколько выше, чем в среднем по городу и отрасли и является достаточно конкурентоспособным. Однако, рост оплату труда отстает от темпов роста инфляции (в 2016 г. среднегодовая заработная плата увеличилась на 7,30 %, в то время, как инфляция по итогам 2016 г. – 12,90 %), то есть реальные доходы работников снижаются.

Работникам фирмы предоставляются все социальные гарантии, предусмотренные трудовым законодательством. Кроме этого на предприятии предусмотрено выделять финансовые средства: на проведение культурно-массовых и оздоровительных мероприятий, проводимых на предприятии; на приобретение подарков для поздравления работников в связи с праздничными и юбилейными датами; на предоставление разовой материальной помощи в случае смерти ближайшего родственника работника в размере 5 000 руб.; при бракосочетании в размере 5 000 руб.; при рождении ребенка – 3 000 руб.

Анализ затраты на предоставление социальных льгот представлен в таблице 13.

Таблица 13

Анализ затрат на предоставление социальных льгот работникам

ООО «АСТ-Сервис» за 2015-2016 гг.

По данным таблицы 13 видно, что затраты на предоставление социальных льгот работникам в 2016 г. возросли на 47,06 % относительно 2015 г. Однако, отметим, что состав социальных льгот имеет крайне ограниченный характер, его мотивационная роль не велика.

Выводы

Проведенное исследование свидетельствует, что в ООО «АСТ-Сервис» необходимо совершенствование системы управления персоналом: необходимы изменения в системе мотивации персонала, направленные на повышение удовлетворенности работников оплатой труда, моральными и материальными стимулами.

Глава 3. Пути развития системы мотивации персонала в ООО «АСТ-Сервис»

Организация и обеспечение мотивации сотрудников является одним из основных направлений работы по управлению персоналом.

Рассмотрим пути развития материальной мотивации работников ООО «АСТ-Сервис». Проведенное исследование показало, что система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная; в ООО «АСТ-Сервис» не используются специальные методы стимулирования сотрудников (дополнительный процент к сделке, поощрения за особые показатели труда).

Нами предлагается сохранить повременную систему оплату труда, но изменить систему премирования, введя систему бонусов. Предлагаемая система бонусов представлена в таблице 14. В предлагаемой системе предусмотрено два вида бонусов: бонус за эффективность работы фирмы в целом (командный бонус) и бонус за индивидуальные показатели. Первый бонус позволяет сотруднику почувствовать себя часть всей команды, причастность к достижениям (или неуспехам) фирмы.

Таблица 14

Предлагаемая система бонусов специалистов ООО «АСТ-Сервис»

Для начисления индивидуального бонуса предлагается использовать методику смарт-задач. Задачи сотруднику устанавливаются ежемесячно директором фирмы. Предлагается оценивать смарт-задачи в 40 баллов. К примеру, если за месяц работник выполнил 6 задач из 8 поставленных, то его балл составит (6 : 8) * 40 = 30, или (30 : 40) * 100 = 75 %, а размер индивидуального бонуса: 20 * 75 % = 15 %.

Очевидно, что в течение месяца возможно изменение задач, что также необходимо учесть при расчете индивидуального бонуса. Предлагаемые корректировки представлены в таблице 15.

Таблица 15

Корректировки индивидуальных бонусов специалистов

ООО «АСТ-Сервис»

Допустим, в течение месяца специалист получил 15 дополнительных индивидуальных бонусов. В этом случае (при условии выполнения смарт-задач) в полном объеме, его индивидуальный балл составит 55 (40 + 15), а индивидуальный бонус: 20 * (55 : 40) = 27,5 %.

Предлагаемая система оплаты труда позволит дифференцировать их доходы в зависимости от реального вклада специалиста в деятельность юридической фирмы.

Предлагаемые рекомендации по развитию нематериальной мотивации работников представлены в таблице 16.

Таблица 16

Рекомендации по нематериальной мотивации работников

ООО «АСТ-Сервис»

Содержание

Продолжение таблицы 16

Представленные рекомендации будут способствовать повышению лояльности персонала и закреплению его за ООО «АСТ-Сервис».

Выводы

Таким образом, в третьей главе работы определены основные направления совершенствования системы мотивации персонала ООО «АСТ-Сервис»:

1. Совершенствование системы оплаты труда специалистов. Нами предлагается сохранить повременную систему оплату труда, но изменить систему премирования, введя бонусы за эффективность работы фирмы в целом (командный бонус) и бонусы за индивидуальные показатели. Для начисления индивидуального бонуса предлагается использовать методику смарт-задач. Предлагаемая система оплаты труда специалистов позволит дифференцировать их доходы в зависимости от реального вклада в деятельность юридической фирмы.

2. Совершенствование системы нематериальной мотивации. Разработан комплекс мероприятий, включающий, в частности, формирование корпоративного стиля, проведение корпоративных мероприятий, повышение квалификации работников.

Заключение

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду.

Технология мотивации представляет собой совокупность методов, процессов и материалов, используемых для эффективной трудовой мотивации персонала предприятия.

Обеспечение мотивации труда персонала, как средства организации эффективной деятельности предприятия, обусловливает необходимость формирования мотивационной политики и эффективных технологий мотивации в управлении персоналом. Эти меры, во-первых, будут отражать высокую социальную ценность и престижность труда работников, гарантировать стабильность их материального положения и, во-вторых, позволят установить зависимость между результативностью профессиональной деятельности работника и величиной его вознаграждения за труд.

ООО «АСТ-Сервис» - это коммерческое предприятие, основным видом деятельности которого является оказание юридических услуг организациям и частным лицам.

В ООО «АСТ-Сервис» реализованы некоторые элементы кадровой политики. Однако, она не может быть признана эффективной. Данный вывод подтверждается высокой текучестью кадров в 2016 г.: 57,10 %.

Система мотивации персонала имеет существенные недостатки: существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое эффективное трудовое поведение работников. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения приводят к проблемам в кадровой политике предприятия. Социальный пакет на предприятии отсутствует.