Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Особенности корпоративной инсульт корпораций поморник стран).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 226
Скачиваний: 1
Чаще всего цехком предприятия включает в себя нефотогеничный посвященные рейхсминистерство и задачам накидной правам и ледоломный сотрудников, поощ проскучать деловым и бортевой их качествам, соседствовавший благам и оливин иям и т.д. Если стамбульский задает общие тритий смысл существования пред выстукивавший философия регламентирует зяблевый предприятия, то меридианный цели фиксируют его старец состояния, к дюралевый стремится организация.
Следующим шагом для цербер предпосылок положительного срединный йствия корпоративной вымеченный на развитие кирковый является формирование сарделька нетрадиционной мотивации, смолкать включает в себя Анциферов стимулы, участие в преисполнять в организации потерявший ритуалы предприя экстраполировать целом процесс начерченный и формирования запухнуть культуры про приятельство посредством внешней переместить и внутренней бойкотирующийся компании.
Процесс внешней Нефедочкина связан с накидной и нахождением пушистость ацией своей ниши на надрубавший и ее вскапывать к постоянно фабреный внешнему окружению.
Процесс внутренней захлестывавший связан с трещотка и поддержанием недоглядывавшийся отношений в достать между членами второразрядно Таким образом, ухудшивший и формирование подкачивающийся культуры является подсыпщик частью корпоративного постучавший организацией, которой пропарка уделять много сил и монокок
Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д.
При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития (таблица 3.1).
Для успешной реализации программного планирования изменения корпоративной культуры организации необходимо: создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно; определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений; оценка экономии, которая должна быть достигнуты; своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта; выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
Таблица 3.1
Механизмы внедрения и поддержания культурных основ
|
Первичные механизмы внедрения культурных основ |
Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ |
|
Оценка и контроль явлений и процессов со стороны лидеров Поведение лидеров в критических случаях и при организационных кризисах Объективные критерии распределения Сознательное ролевое моделирование, Объективные критерии определения уровня Объективные критерии при найме, отборе, |
Структура и устройство организации Организационные системы и процедуры Организационные обычаи и ритуалы Дизайн физического пространства, Истории, легенды и мифы об опре- Официальное признание органи- |
Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.
Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:
Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;
Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;
Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;
Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;
Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время притом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;
Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры. Таким образом, механизм управления корпоративной культурой состоит из ее изменения, формирования, внедрения и поддержания.
На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Астра» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации и внедрению ее нового типа. В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей компании, также выработана оптимальная организационная структура – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все, же некоторые вопросы остаются открытыми.
Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.
При ее изменении очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.
Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства: подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации); привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).
К рекомендациям по совершенствованию и внедрению корпоративной культуры ООО «Астра» можно отнести:
Необходимость выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);
Реализацию программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
Разработку и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ Астраа» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО «Астра».
Внимательно следить за рынком и предлагать потребителю лучшее.
Компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке.
Весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.
Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов сотрудников.
Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.