Файл: менеджмент как организационно-целевое управление (Цели современного менеджмента- стратегическое управление).pdf

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре – это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

Общий экономический эффект рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов

Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт: Пт= Оп/ Т, (1.5)

Где Оп- объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т- затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников ). Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов . Представляется , что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу (3). Действительно , чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти На существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Сi далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу: С= 3 / Т,(1.6)

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать Показатель , характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется : а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах ) На объем затрат на рабочую силу: Ф= Оп/ 3 б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек , приходящихся на ту же единицу затрат труда : Ф= Пт/ Ст,

По аналогии с известным показателем фондо-емкости продукции можно рассчитать показатель , представляющий собой " удельную затрато емкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур): Ур= 3 / Оп,

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб.

Затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения1 руб. продукции. Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат : рост вы пуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим Анализ причин , чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.

Анализ деятельности ООО ТК «Вован» и управленческих решений его руководства

Характеристика предприятия, его рыночная ситуация и маркетинговые стратеги

Туристическая компания– ООО «Вован» будучи турагентом, представляет собой типичное сервисное малое предприятие (МП) и расположена в г. Алушта по адресу: ул. Ленина 5., оф.117, где занимает 2 смежных помещения (комнаты) общей площадью 43,4 м.

Фирма существует более 10 лет и была организована четырьмя частными лицами , часть из которых являются выходцами из системы «Интурист», а часть лицами из состава прежней администрации г . Алушта.

В настоящее время оборот фирмы составляет порядка 81 млн . руб. в год. Штат постоянных сотрудников - 8 человек. Из которых директор фирмы , 3 менеджера по туризму, включая з аместителя директора фирмы в должности начальника отдела маркетинга и сбыта (все три менеджера – являются по совместительству «выездным персоналом »- входят в совмещенный с отделом маркетинга, отдел сбыта- общее название –«тур -отдел»), а также главный бухгалтер, бухгалтер-кассир, секретарь и водитель. Среди внештатных сотрудников на трудовом договоре: юрист , инженер по обслуживанию оргтехники (инженер-программист»), курьер и уборщица . Основным направлением деятельности фирмы «Вован » является

Продажа тур-продуктов крупнейших туроператоров г. Москвы и С-Петербурга (“Tez-tur”, “Coral-tur”. “Sun-traevel” и т.п.).

Преимущественной специализаций фирмы еще несколько лет назад был почти исключительно выездной иностранный туризм с круглогодичной продажей туров в зону Европы , Средиземноморья , Тайланд .

За последнее время в это число добавились курорт Гоа (Индия) и маршруты на Кубу и в Доминиканскую Респ. Управление фирмой ТК «Вован» построено на принципе сочетания «прямого управления» и делегирование полномочий и представляет собой разновидность объектно ориентированного управления или «управления по целям » (“MBO” – Manegement by objections). Структура управления персоналом фирмы выглядит следующим образом.

Директор

Отдел маркетинга и рекламы

Туристический отдел

Экономический

Юридический отдел

Она является не громоздкой с точки зрения как числа скалярных цепей (этажей администрирования) так и нормы управляемости как со стороны Директора , так и со стороны собственников фирмы. Компактность этой структуры обеспечивает достаточно быструю циркуляцию административной и функциональной информации по ее этажам и необходимый уровень административной концентрации для принятия своевременных решений на уровне ситуативного реагирования.

Директор ООО осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества . Между тем нужно отметить, что хотя директор и пытается советоваться (например, по вопросам ценовой политики, и по вопросам организации сменности в работе выездного персонала фирмы ) но коллектив инертен, так как в ходе принятия решений никто не хочет брать на себя ответственность. Но в случае формального голосования по предложениям директора или хозяев – все «за» в лучших традициях партактива. В рамках такого подхода директор, являющийся одним из учредителей фирмы , полностью делегирует своим подчиненным всю инициативу и ответственность в рамках их компетенции . Оставляя за собой только вопросы стратегического руководства предприятием. Контроль за исполнением решений осуществляется таким образом «пообъектно» на основании анализ а уровня достижения поставленных целей. Документарное обеспечение процесса управления обеспечивается циркулирующими между управленческой цепи внутрифирменными документами в виде •

Приказы директора ,

Распорядительные записки и т . п.•

Отчетные документы служб (отчетные записки, докладные , объяснительные и т.п.) •

Первичные документы бухгалтерского учета (счета. квитанции. накладные,

Учетные ведомости и т.д.)

Статусом нормативных материалов в Рамках внутрифирменного документооборота обладают также плановые задания и организационные положения Основным каналом реализации продукции фирмы Является реализация в офисе фирмы а методом продвижения продукта и стимулирования продаж (формат ФОСТИСС) реклама в местных СМИ – в основном в «бумажных », но и на TV тоже . В качестве основных посредников При продажах периодически выступают дисконтные отделы ряда торговых сетей. Алушты и области, которые предлагают путевки от ООО «Вован » в качестве бонусов при приобретении «призовых» дисконтных карт своих сетей в рамках своих корпоративных призовых систем. Также в качестве посредников при продажах тур-продуктов на «корпоративном» рынке могут выступать за разовые комиссионные работники различных фирм, Облсовпрофа , Облпотребсоюза и ряд лиц из числа администрации, входящие в круг личных знакомых руководства фирмы Сегментирование рынка для ООО «Вован»

Представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут Потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга . в для сегментации рынка используют социально - Экономические критерии , такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие. В туристской сфере фирмы стремятся превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своей деятельности. Если такое повышение Рассматривается потребителями как

Вполне допустимое, то предприятие может с успехом уйти от конкурентной борьбы

В рамках общей стратегии развития фирмы, одним из важных способов совершенствования работы в рамках присущего ей понимания своего превосходства в компетенциях дифференцированного турбизнеса, фирма «Вован» видит дальнейшую диверсификацию предлагаемого ей туроператорами турпродукта с одной стороны (в плане расширения географического ареала и тематического стиля) и более гибкую ценовую политику с выходом на маршруты внутри СНГ. Оба эти пути приводят «Вован» к пониманию необходимости с целью роста маржинальности продаж переходить в работе от режима исключительно тур –агента к смешанному режиму работы , включающему себя и роль туроператора с функциями работы по «въездному» туризму. Наибольшего успеха данная работа достигает на «внутри советских» маршрутах, где наряду С традиционными «пляжными» летними автобусными маршрутами в Анапу, Геленджик и поселки «Большого Сочи», менеджерам «Вован» удалось в течение последних 2-3 лет заключить Прямые договора по туробмену с рядом национальных туроператоров из Казахстана (комплекс «Медео», озеро Иссык -Куль), Узбекистана («Бухара – Самарканд -Угенч- «Обсерватроия Улук-Юека, «Мавзолей Тимура» и др.) и Абхазии– конно-пешеходно-

Автобусный маршрут Сухуми – Гагры -Новый-Афон– Озеро Рица с пятидневным отдыхом «на пляже» в санаторной зоне (Санатории МО СССР /России/ и бывшие базы от дыха ВЦСПС СССР ) «Пальмовый мыс » под Новым Афоном в конце тура. Многообещающим направлением , по мнению сотрудников фирмы, может стать «Тур выходного дня », где во взаимодействии с транспортными агентствами на комфортабельных автобусах («Мерседес ». «Неоплан», Сетра»

Т .п.) предлагаются развлекательно – познавательные (с акцентом на историю , этнографию, искусства и ремесла и т .д .) экскурсионные программы продолжи тельностью в 1-2 дня как правило в пределах «Золотого Кольца» и экскурсии в Нижний Новгород. Это поле деятельности фирма «Вован» начала осваивать с 2005 г .

2.3 Анализ управленческих решений в фирме

Поскольку туристическая компания – ООО «Вован» является достаточно типичной в своей отраслевой среде, но при этом уже

Вполне состоявшейся фирмой-турагентом на рынке туристических услуг города Алушта и по интегральному уровню конкурентоспособности рейтинговая оценка минимально, но превосходит своих ближайших конкурентов, то и качество управленческих решений на нем можно ожидать среднее по региону в своей сфере деятельности . Общие выводы, которые можно сделать на основе изучения качества управленческих решений в ООО состоят в том, что благодаря им мы сегодня имеем дело с в целом успешным , хотя и достаточно рисковым бизнесом со средними показателями платежеспособности ,

Рентабельности , и деловой активности , но при этом с удовлетворительными показателями финансовой устойчивости и ликвидности (маржинальный анализ ). Управление фирмой ТК«Вован» построено на принципе сочетания «прямого управления» и делегирование полномочий и Представляет собой разновидность объектно – ориентированного управления . На основе изучения результатов управленческих решений мы также можем сделать вывод о том что в фирме имеется устойчивый рост производительности труда что также говорит в пользу роста профессионализма работников предприятия.. Также совокупность имевшихся на Сегодняшний день управленческих решений руководства фирмы привела К тому , что в настоящее время одним из ключевых направлений в работе фирмы является «выездной туризм» (ВТ) - «зарубежный» в понимании «дальнее зарубежье», но к нему все более подтягиваются по объему продаж турнаправления в приделах РФ и СНГ («местны й туризм» - МТ). При этом параллельно осваиваются как новые направления в рамках МТ, так и в рамках ВТ. И это создает основу для поиска новых резервов повышения эффективности , рентабельности предприятия на основе дальнейшего роста качества управленческих решений его менеджмента, чтобы в итоге придти к повышению уровня его финансовой устойчивости и рыночной конкурентоспособности