Файл: Анализ системы управления в современной организации.pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 217
Скачиваний: 1
1. Простота и прозрачность. Использование и совершенствование ЭССУ должно быть под силу не только руководителю проекта по ее разработке и некоторым экспертам, но и всем работникам предприятия. Необходимо создать простой инструмент, дающий возможность высшему руководству эффективно управлять организацией, менеджерам среднего и низового звеньев - управлять проектами, процессами и подчиненными сотрудниками, а рядовым работникам - выполнять четкие функции и задачи. Как результат, каждый сотрудник будет знать, что он делает, а главное, для чего, т.е. для достижения каких целей.
2. Однозначность по вертикали и горизонтали. Однозначность по вертикали означает четкую иерархию ключевых показателей, проектов и задач, процессов и функций, руководителей и подчиненных. Горизонтальная однозначность предполагает определение оптимального соответствия на каждом уровне иерархии между показателями, проектами, процессами и сотрудниками.
3. Параллельное развертывание. Сбалансированности системы управления можно достичь только при одновременном создании системы показателей, проектов, процессов и организационной структуры, от общего к частному. Распространенной ошибкой является проектирование организационной структуры без четкого понимания, зачем нужна та или иная должность в ней, под какие проекты, процессы, задачи и функции она закладывается.
4. Приоритетность перед другими системами управления. Сбалансированная система управления может быть не единственной на предприятии. Менеджеры могут использовать и другие системы (менеджмент качества, проектный менеджмент, бережливое производство и т.п.), но все они должны быть связаны одной, самой приоритетной ЭССУ, находящейся на высшем уровне иерархии подобных систем.
Эффективная сбалансированная система управления состоит из четырех взаимосвязанных элементов (рисунок 4).
Рисунок 4 - Состав сбалансированной системы управления
Базовым элементом ЭССУ является система сбалансированных показателей (далее - BSC). Сюда же относятся стратегия развития и долгосрочные цели (ориентиры) предприятия, которые являются основой для формирования ключевых показателей эффективности и результативности (далее - KPI) первого уровня.
Следующий элемент - это проекты и задачи. Для достижения стратегических целей организации (особенно вновь создающейся) авторизуется большое количество разных по масштабу и приоритетности проектов. Например, строительство завода, формирование системы менеджмента качества, внедрение кадровой информационной системы, моделирование бизнес-процессов и т.п.
Сбалансированные бизнес-процессы, как правило, появляются в результате реализации соответствующих проектов по их моделированию и внедрению. Однако как проекты, так и процессы внедряются для достижения целевых значений определенных KPI.
Наконец, организационная структура формируется в соответствии с требованиями к ресурсам, которые предъявляют авторизуемые проекты и моделируемые процессы.
Таким образом, в настоящее время совершенствование системы управления является важнейшим фактором успешного развития компании в усложняющихся рыночных условиях. А построение эффективной сбалансированной системы управления залог успеха любой компании. В современных экономических условиях требуется построение эффективных систем управления предприятием, способных учитывать будущие преимущества и возможности инвестиций (особенно инновации), а также существующие неопределенности. Отсутствие таких подходов приводит к субъективизму при разработке стратегии развития предприятия, выборе инновационных проектов и политики финансирования. Это обусловливает экономическую неэффективность принимаемых решений, дисбаланс в экономическом развитии и нестабильность темпов и пропорций экономического роста предприятия.
1.3 Особенности внедрения эффективной системы управления на современном предприятии
Однако на территории РФ не так много предприятий, где действительно внедрены и приносят ощутимую пользу BSC, проектный менеджмент, управление на основе процессов и т.п. На внедрение затрачивается огромное количество времени, финансовых и трудовых ресурсов, а результат, как правило, не соответствует ожиданиям. Одна из основных причин этого - раздельное формирование перечисленных элементов системы.
Согласно третьему принципу – параллельное развертывание - все элементы ЭССУ должны формироваться одновременно. Это означает, что при формировании BSC каждый KPI может не только декомпозироваться до KPI следующего уровня, но и авторизовать проекты и инициировать выполнение процессов определенных масштабов (Приложение). На рисунке все работники предприятия сгруппированы в четыре категории: директора, руководители служб, начальники отделов, специалисты (и рабочие). Представители топ-менеджмента определяют миссию, видение, стратегические цели и KPI самого верхнего уровня (KPI-1). Эти KPI они распределяют между собой, тем самым закрепляя за каждым определенную зону ответственности.
Для достижения целевого значения KPI-1 директор, который за него ответственен, может принять одно из четырех решений.
1. Авторизовать масштабный проект. Такое решение предполагает формирование проектной команды, главой которой назначается руководитель среднего звена. Другими словами, директор будет являться куратором этого проекта, а руководитель службы - менеджером проекта. У проекта будут свои KPI, которые соответствуют второму уровню иерархии и за которые отвечает уже менеджер проекта. Именно он распределяет задачи проекта по конкретным исполнителям.
2. Инициировать выполнение процесса. Владельцем процесса назначается руководитель среднего звена, который также будет отвечать за KPI этого процесса. Для выполнения функций процесса могут привлекаться рядовые работники.
3. Декомпозировать свой KPI до KPI следующего уровня. В этом случае не авторизуется проект и не инициируется процесс, все это делегируется руководителю среднего звена. Он назначается ответственным за KPI-2 и принимает одно из четырех решений (Приложение).
4. Стать исполнителем по своему KPI, т.е. самостоятельно выполнять задачи и функции, не привлекая дополнительные трудовые ресурсы для достижения целевого значения своего KPI.
Такая технология построения ЭССУ приведет к однозначности по вертикали и горизонтали (соблюдение второго принципа). Действительно, в этом случае сотрудник предприятия совершенно точно понимает, за какие KPI он отвечает, какими проектами и процессами управляет, кто является куратором проекта, а кто его исполнителем (рисунок 5).
Число уровней иерархии (их три) при построении ЭССУ выбрано не случайно. Двух явно недостаточно для крупных промышленных предприятий. Использование четырех и более уровней ведет к нарушению первого принципа - простота и прозрачность. Становится достаточно сложно использовать такую систему управления предприятием из-за большого числа KPI, малых проектов и процессов (только число KPI уже на четвертом уровне достигает порядка 3000-5000). В связи с этим ключевым фактором успеха использования ЭССУ становится корректное определение и систематизация всех ее элементов. Рекомендуется, где это возможно, использовать понятия «задача» и «функция» вместо «проект» и «процесс», особенно если такой проект или процесс выполняет только один участник.
Рисунок 5 - Полная определенность для менеджера любого звена
Планирование организационной структуры выполняется на основе решений руководителей каждого уровня. Под проекты назначенный менеджер формирует команду. Как правило, это эксперты и специалисты, принимаемые в организацию по срочным контрактам. Для выполнения процессов, а также функций сотрудников нанимают по бессрочным трудовым договорам. Если проект или процесс является слишком масштабным, рекомендуется выполнить декомпозицию KPI и авторизовать несколько подпроектов (смоделировать несколько связанных процессов) на следующем уровне иерархии. Менеджерами данных проектов будут руководители низового звена (начальники отделов).
На практике существуют определенные отличия в подходах к внедрению любой системы управления на новом и существующем предприятиях. А если учесть, что ЭССУ - приоритетная система управления (четвертый принцип), то эти отличия становятся еще более четкими.
На создаваемом с нуля предприятии построение ЭССУ может происходить почти в точном соответствии с технологией. Поскольку организационная структура еще не сформирована, можно осуществлять набор персонала для выполнения конкретных проектов, процессов, задач и функций. Сначала формируется команда руководителей, а они, в свою очередь, определяют подразделения и наполняют их нужными сотрудниками. Основной задачей ключевых участников создания ЭССУ будет своевременное консультирование принимаемых в организацию руководителей с целью предупредить нарушение принципов и технологии разработки и использования сбалансированной системы управления.
Таким образом, на новом предприятии формируется команда внедрения и сопровождения ЭССУ, возглавить которую должно первое лицо этого предприятия. Именно генеральный директор будет первым пользователем этой системы, т.к. управлять компанией - его основная обязанность, а ЭССУ - это прежде всего эффективный инструмент управления для менеджера. На рисунке 6 представлены возможный состав команды внедрения и описание ключевых обязанностей каждого ее участника.
Такой состав команды может быть характерен для будущего крупного промышленного предприятия. Если создается небольшая организация, число участников проекта ЭССУ может быть сокращено вплоть до двух человек – генерального директора и его заместителя. Впоследствии, после перехода к использованию системы управления в масштабах всей компании, участники команды могут перейти в соответствующие подразделения в качестве руководителей или ключевых специалистов.
Рисунок 6 – Команда внедрения и сопровождения ЭССУ
На давно функционирующих предприятиях внедрение новой системы управления, особенно если она существенно отличается от применяемой в данный момент, может оказаться очень сложной задачей. Связано это в первую очередь с тем, что организационная структура таких предприятий уже сложилось, у сотрудников сформировалась привычка работать в рамках установленных правил. Проекты и процессы определены и выполняются, пусть и не самым эффективным образом. В этом случае очень важны понимание высшим руководством преимуществ использования ЭССУ и всесторонняя поддержка ее внедрения, в процессе которого возможны кадровые перемещения и сокращения персонала (включая и руководящие позиции).
Структура команды внедрения и сопровождения для существующих предприятий может иметь тот же вид, но состав ее участников, скорее всего, будет сформирован из штатных работников. В этом как раз и заключается основной риск для проекта ЭССУ: штатные сотрудники начнут улучшать старую, малоэффективную систему управления вместо формирования новой либо, что еще хуже, создавать параллельную систему, нарушая четвертый принцип (приоритетность перед другими системами управления). Другими словами, участники проекта должны обладать всеми необходимыми компетенциями, чтобы соблюдать принципы и технологию развертывания ЭССУ, а также показать и доказать сотрудникам выгоды от ее использования.
Таким образом, различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.
В целом, для выживания и развития организации руководители должны использовать такие подходы к управлению, которые позволят наилучшим образом адаптироваться и гибко реагировать на происходящие изменения во внешней среде. Это требует от предприятий периодически проводить мониторинг эффективности системы управления и проводить мероприятия по ее совершенствованию. Совершенствование системы управления – сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей. Главная цель совершенствования системы управления предприятием состоит в повышении эффективности производства.
Заключение
Недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результат, зависящую от многих различных факторов. Применение же теории систем к управлению позволило руководителям увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно взаимодействуют с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.