Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы изучения современных технологий мотивации в системе управления персоналом).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 97
Скачиваний: 2
1.2. Мотивационные и стимулирующие методики на предприятии
Существует масса методик, основанных на тестах, опросах, диагностиках, консультациях, которые позволяют определить интересующие стороны работника, для разработки мероприятий по мотивации и стимулированию. Разные методики раскрывают разные стороны работника, используют различные инструменты анализа[18].
Помимо теста П. Мартина и Ш. Ричи, который выявляет основные потребности, которые важны для работника, существуют и более конкретные. Тест Д. Марлоу и Д. Крауна, который определяет степень зависимости работника от одобрения коллег, руководителя (Чем выше зависимость, тем выше потребность в общении). Тест на выявление реакции и отношения к неудачам, умению их избегать. Методика мотивации успеха или боязни неудачи, где человек ориентируется на одно из этих понятий. Он работает из-за того что не потерпит ошибок и провалов, или потому что стремится к эффективному максимальному результату[19].
Следует также выделить методики, использующие в качестве способа проведения анкетирование: уровень лояльности, анализ причин увольнения, карта мотиваторов, изучение поощрений, изучение мотивации, оценка уровня мотивации, настроения персонала[20].
Стимулирующие методы управления можно разделить на две группы – руководство посредством мотивации (удовлетворение интересов, потребностей, целей сотрудников, а также совмещение их с интересами организации), руководство с нацеливанием на результат (каждому подразделению необходимо предоставить конкретные результаты).
Последний метод разработан Питером Дракером и позволяет сотрудникам стремиться к выполнению необходимого минимума. Как уже говорилось методики для каждого сотрудника надо подбирать индивидуально. В теории и практике управления персоналом нет универсального средства создания эффективной системы мотивации и стимулирования[21].
Опыт крупнейших организаций показывает, что для эффективной работы необходимо следовать нескольким правилам[22]:
1. Соответствие системы целям и стратегиям компании;
2. Компоненты системы должны быть взаимосвязаны друг с другом и успешно взаимодействовать как единый организм;
3. Должны учитываться интересы обоих сторон – руководителей и сотрудников[23].
Способы воздействия должны быть разнообразными и гибкими, чтобы подстраиваться под любую ситуацию.
В качестве исходных следует пользоваться мотивационным профилем сотрудников. Поскольку люди разные, то любые изменения в системе мотиваций могут быть восприняты как негативно, так и позитивно – следует быть готовым к любой реакции и сгладить ее негативные издержки по возможности. Необходимо четко планировать и представлять систему мотивации и стимулирования. Никаких спонтанных решений, риск оправдан, но не всегда ведет к необходимым результатам[24].
При разработке системы нужно следовать определенному плану[25]:
1. Принятие решение о вводе системы мотиваций и стимулирования; На данном этапе обычно рассчитываются предполагаемые расходы на реализацию. Также проводится анализ сотрудников – оценка их работы, соответствие должности, количество выполняем работы, соответствие деятельности работе. Составляется отчетность по текущей системе мотивации и стимулирования, подсчитывается ее эффективность, плюсы и минусы, удовлетворенность работников. Проводится опрос сотрудников, возможно проведения интервью с руководителями разных звеньев для диагностики. Анализируется вся полученная информация в ходе этого этапа.
2. Разработка системы стимулирования; Необходимо систематизировать всю полученную информацию в первом этапе и представить руководству. Далее происходит разработка системы мотивации и стимулирования. В ней определяются потребности работников в рамках карты мотиваторов. К работникам следует применять ту систему мотивации, которую он способен оценить, чтобы в последствии уважать компанию и ее методы стимулирования и поощрения.
К работе по составлению мотивационного профиля сотрудника необходимо нанимать специализированных работников, которые в этом разбираются и могут правильно его составить. В некоторых случаях также возможно применение мотиваторов который указал сам сотрудник, таким образом можно увеличить эффективность в разы. Уровень удовлетворенности повышается, поскольку человек ориентирован ан что-то конкретное, не всегда видимое руководству.
3. Определение разновидностей достижений в трудовой деятельности; На данном этапе рассматриваются достижения сотрудников. Следует определить, какая деятельность входит в обязанности и выполняется без особого рвения. Должны поощряться лишь стремления к совершенствованию, повышенные результаты, поскольку дают ощутимый эффект для фирмы.
4. Утверждение и внедрение системы стимулирования и мотивации; На данном этапе происходит ознакомление сотрудников с изменениями в системе. Для распространения можно использовать как внутреннюю почту, рассылку, стенды, так и размещение на сайте компании – ко всем средствам необходим доступ всех сотрудников[26].
5. Мониторинг, поддержка, обновления пакета мотиваторов и инструментов стимулирования. Система не должна быть статична и принимать необходимую форму в результате изменения окружающей среды. Когда не происходит никаких колебаний в пакете, то уровень удовлетворения потребностей при помощи инструментов мотивации и стимулирования падает.
На изменение пакетов могут влиять – смена цели, стратегии организации, изменение внутреннего климата, смена организационной структуры, повышение текучки персонала. Мониторинг следует проводить раз в год, чтобы наблюдать изменения более масштабно.
Глава 2. Анализ системы мотивации сотрудников ООО «Ладинк»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ладинк»
ООО «Ладинк» представляет собой компанию-импортера лакокрасочных материалов декоративного назначения итальянской компании CABRO[27], предназначенных для работы со стеклянными и металлическими поверхностями.
Основные клиенты компании – декоративные мастерские, антикварные салоны и индивидуальные потребители[28], использующие краску для реставрации предметов быта. Целевая компания относится к малому бизнесу[29], поскольку его среднегодовая выручка не превышает 800 млн рублей и численность персонала не превышает 100 человек (24 человека), микропредприятие).
Малое количество штатных сотрудников связано с ординарными задачами в относительно стабильных условиях: импорт лакокрасочной продукции и ее поставки на внутренний рынок Санкт-Петербурга, Ленинградской области, Республики Карелия, Мурманской области, Новгородской области и Псковской области.
Организационная структура компании относится к некоему «синтетическому» типу линейно-функциональной и линейно-штабной структур управления:
Рисунок 2. Организационная структура целевого предприятия
В таблице ниже представлены основные значения финансовых показателей по компаниям за 5-летний период работы компании 2013- 2017 гг. (для соблюдения коммерческой тайны все данные скорректированы на поправочный коэффициент):
Таблица 1
Динамика основных финансовых показателей компании, тыс. руб.
|
Показатель |
2014г |
2015г |
2016г |
2017г |
2018г |
|
Выручка, тыс.руб |
73 804 |
74 685 |
81 658 |
79192 |
75 624 |
|
Общие издержки, тыс.руб |
62 374 |
63 115 |
72 112 |
67 150 |
64210 |
|
- в т.ч. на оплату труда персонала (вкл. комп. выплаты и надбавки), тыс.руб |
1 610 |
1 594 |
1 190 |
1 597 |
1 625 |
|
Прибыль до налогообл. (EBT), тыс.руб |
11 430 |
11 570 |
9 573 |
12 042 |
11 414 |
|
Чистая прибыль, тыс.руб |
9 144 |
9 256 |
7 658,4 |
9 634 |
9 131,2 |
Наиболее кризисным для компании за рассматриваемый период оказался 2016 год, в котором возросли валовые издержки и упала налогооблагаемая прибыль на 14,2 и 20,8% соответственно.
Данную тенденцию можно объяснить общим падением спроса на лакокрасочную продукцию импортера вследствие нижеперечисленных факторов:
а) макроэкономические: резкий рост и последующие флуктуации курса иностранной валюты (импортер поставляет продукцию в евро), общеэкономическая рецессия в России, снижение покупательской способности экономических агентов;
б) факторы региональной экономики: замедление промышленного производства, капитального строительства в указанных целевых регионах, падение продаж основных клиентов компании, падение продаж товаров и услуг смежных отраслей;
в) микроэкономические: повышение конечной стоимости продукции вследствие роста импортных цен компании CABRO.
Необходимо отметить, что сам фонд оплаты труда в 2016 году был снижен в связи с сокращением объемов производства, что помогло удержать рентабельность затрат на оплату труда на прежнем уровне (хотя общая рентабельность производства не была удержана).
На настоящий момент целевая компания не располагает какими-либо нормативными документами, которые были бы посвящены именно кадровой политике организации. От сотрудников организации известно, что нематериальные механизмы стимулирования труда в жизнь практически не претворены: руководство практически не контактирует с младшим и средним персоналом, никаких «сближающих» мер не предпринимается.
Единственная статья «расходов на нематериальную мотивацию» - расходы на ежегодный корпоратив в честь Нового года, куда приглашены далеко не все сотрудники предприятия, а лишь руководство и директора функциональных подразделений с семьями, что актуализирует и проблему нематериальной мотивации.
Таким образом, на настоящий момент мотивационная политика целевой компании:
а) не регламентирована;
б) бессистемна;
в) не планируется.
2.2. Оценка эффективности системы мотивации персонала на основе анализа удовлетворенности актуальной кадровой политикой компании
В рамках практической части исследования нами была выдвинута следующая гипотеза: персонал организации не в полной мере удовлетворен кадровой политикой руководства, что позволяет выделить соответствующие направления развития.
Для тестирования данной гипотезы автором было проведено статистическое исследование на основе анкетирования персонала, форма которого представлена в Приложении 1.
Выборка составила 24 сотрудника организации, что соответствует генеральной совокупности: в компании работают 24 сотрудника, и они все приняли участие в опросе.
Для получения максимально достоверной информации и минимизации рисков влияния внешних эффектов для анкетного опроса были созданы следующие условия:
а) Опрос проводился в один день.
б) Опрос проводился с минимальными перерывами между сессиями.
в) Опрос проводился без предварительного предупреждения сотрудников.
г) Опрос проводился в индивидуальном порядке.
На наш взгляд, данные условия позволяют минимизировать риски несостоятельности полученных оценок из-за потенциального «эффекта группы» и «эффекта предварительной подготовки».
Исследование учло оценку качества как материальной, так и нематериальной мотивации. Так, 65% сотрудников компании остались не более, чем удовлетворены своей заработной платой, выставив балл 3 из 5 возможных. 20% сотрудников расценивают уровень заработной платы как хороший (балл 4), то есть такой, который позволяет удовлетворить все потребности с несущественными исключениями, с которыми данная группа сотрудников готова смириться. 5% сотрудников уверены, что заработная плата не просто приемлема, а позволяет удовлетворить все потребности сотрудников и внести необходимый вклад в бюджет семьи (все 5% процентов приходятся на лиц, занимающих руководящие должности в функциональных подразделениях и аппарате генерального директора).