Файл: Основные функции в системе менеджмента (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры можно отнести:

• увеличение ответственности руководителя организации (подразделения) за конечный результат деятельности;
• способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;
• упрощает профессиональную подготовку кадров;
• создает условия для более упрощенного контроля деятельности;
• создает возможности для карьерного роста сотрудников;
• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• сокращает дублирование усилий и использование материальных ресурсов в функциональных областях.

Отрицательными сторонами такой системы можно выделить:

• замедление процесса принятия и реализации решения;
• отсутствие гибкости структуры, в связи с ее функционированием на основе множества принципов и правил;
• руководитель предприятия несет ответственность за получение прибыли;
• проблемы с распределением ответственности за устранение проблем;
• отсутствие тесного взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• слишком развитая система связей по вертикали, в связи с чем, наблюдается тенденция к чрезмерной централизации.
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
• отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

В ООО «Европа Отель» 16 департаментов:

• Accounting (бухгалтерия) – 14 чел.
• HR (департамент по работе с персоналом и обучению) – 10 чел.
• Purchasing (отдел закупок) - 6 чел.
• IT – 3 чел.
• Conferences & Banquets (отдел конференций и банкетов) – 26 чел.
• PR (отель по связям с общественностью) – 3 чел.
• Sales & Marketing (отдел продаж и маркетинга) – 25 чел.
• Transportation (транспортная служба) – 17 чел.
• Executive office (административный офис) – 4 чел.
• Kitchen (производство ресторанов) – 89 чел.
• Food & Beverage (ресторанная служба) – 108 чел.
• Security (служба безопасности) – 28 чел.
• Front Office (служба приема и размещения) – 53 чел.
• Technical Department (технический департамент) – 31 чел.
• Housekeeping (хозяйственная служба) – 85 чел.
• Stewarding (стюардинг) – 28 чел.

Рис. 2.1 – Численность персонала по департаментам

Общая численность персонала на 30.04.2017 г. составляла 530 человек, из них 452 сотрудника – линейный персонал, 78 человек – менеджеры, руководители департаментов компании, включая генерального директора и управляющего отеля.

Гибкость системы управления обуславливает отелю конкурентоспособность.

Департамент по работе с персоналом и обучению – это самостоятельное структурное подразделение ООО «Европа Отель». Непосредственного начальника департамента назначает и увольняет Генеральный директор.

Департамент по работе с персоналом и обучению руководствуется ТК Российской Федерации, внутренними приказами и распоряжениями отеля, а также имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок.

К функциям департамента по работе с персоналом и обучению относятся: оформление и регистрация больничных листов; подготовка документов по оформлению пенсий работникам; издание приказов по работникам (прием, увольнение, перевод работников, установление надбавок и доплат, поощрения и наказания и др.); оформление приема, перевода и увольнения работников согласно ТК РФ; подбор и расстановка кадров; контроль соблюдения дисциплины труда и др.

Департамент по работе с персоналом и обучению также несет ответственность за проведение вводных инструктажей всех принятых на работу сотрудников, курирует запись сотрудников в Филармонию, курсы английского языка, организует мероприятия для сотрудников в праздничные дни (Новый год, 9 мая и т.д.), ведет непосредственное сотрудничество с детскими домами и благотворительными фондами.

Рис. 2.2 - Организационная структура департамента по работе с персоналом и обучению

Обучение персонала в «Европа Отель» проводятся в виде тренингов. Их проводят менеджер по обучению или сторонние тренинговые компании.

Тренинги проводятся непосредственно с целью улучшить качество работы персонала и увеличить уровень их мастерства.

Самая первая система профессионального развития «Appraisal» появилась в отеле в 2000 году с целью выявить профессиональные навыки сотрудников, которые требуют улучшения.

Зимой 2006 года для официантов кафе «Мезонин» был проведен тренинг, включающий в себя знакомство с продукцией, улучшение коммуникативных навыков, краткий обзор финансовых вопросов, подробное изучение предлагаемых услуг. Эффективностью проведенного тренинга стало увеличение объема продаж кафе на 8%.

Для проведения анализа эффективности бизнес-процесса департамента по работе с персоналом и обучению были выбраны и проанализированы такие KPI как:

• коэффициент отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям за несколько периодов;
• коэффициент текучести кадров.

Таблица 2.1 - Данные по открытым и закрытым вакансиям за периоды

Рис. 2.3 – Показатели коэффициента отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям

Рассмотрим динамику коэффициента отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям в течение 4 лет за октябрь (см. рис. 3). Коэффициент равный 1 означает, что все открытые вакансии были закрыты, т.е. 100% выполнение плана.

В октябре 2017 года коэффициент был равен 0,97. За этот период были закрыты 30 вакансий из 31.

Динамика нестабильна и варьируется в пределах разных значений каждый год. На это могли повлиять ситуация на рынке труда в конкретный период времени, социально-экономическая ситуация в стране, эффективность работы специалиста по подбору персонала и другие факторы.

Также для измерения эффективности работы департамента по работе с персоналом и обучению был выбран такой KPI как коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio).

Таблица 2.2 - Данные по текучести кадров за 4 года: с 2015 по 2018 год

Коэффициент текучести кадров рассчитывался по формуле:

• Текучесть кадров с количеством сотрудников уволенных по собственному желанию за период (1 месяц):

NET Turnover (by own wish only) = Leavers by own wish*100/ Average headcount;

где Leavers by own wish - число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Average headcount – среднесписочная численность персонала.

• Текучесть кадров:

Gross Turnover Rate = Gross Turnover*100 / Average headcount,

Где Gross Turnover – число уволенных сотрудников за отчетный период;

Average headcount – среднесписочная численность персонала.

Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности департамента по работе с персоналом и обучению.

Рис. 2.4 – Показатели текучести кадров

При анализе показателей наблюдается тенденция к снижению текучести кадров к 2017 году и небольшому увеличению (на 1,01%) в 2018 году.

Высокий процент текучести кадров означает наличие проблем с удержанием персонала. Для решения проблем требуется вложение финансовых средств: для оплаты работы рекруитера, для оплаты размещения информации об открытых вакансиях в поисковые источники, а также наличие временного ресурса, который включает в себя затраты на поиск новых кандидатов, отбор, оформление, обучения и период адаптации.

Повышение коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Для улучшения работы департамента по работе с персоналом и обучению можно предложить внедрение следующих мер:

• Совершенствование системы отбора персонала. Наем сотрудников должен соответствовать корпоративному кодексу гостиничного предприятия. Ценности и принципы нанимаемого работника не должны противоречить миссии организации. Необходимо в полной мере доводить до соискателей всю имеющуюся информацию. Также на стадии подбора персонала необходимо уделять должное внимание выявлению и оценке профессиональных качеств сотрудника.
• Разработка мероприятий по адаптации новых сотрудников. Например, возможно введение системы наставничества. В роли наставника может выступать линейный руководитель или более опытный сотрудник, работающий в аналогичной должности. Ещё одним вариантом адаптации нового сотрудника может выступать «программа адаптации персонала гостиницы», индивидуальная для данной гостиницы. Разработкой такой программы может заниматься как отдел кадров, так и непосредственный руководитель каждого отдельного структурного подразделения.
• Для диагностики и прогнозирования социальных процессов в гостиничных организациях: оперативно и регулярно использовать социологические методы сбора и анализа информации о состоянии отрасли, об актуальных проблемах управления, о настроениях членов коллективов, о степени удовлетворенности потребителей гостиничных услуг.

2.3 Характеристика системы мотивации персонала ООО «Европа Отель»

Для эффективной работы системы мотивации требуется ее непрерывное совершенствование. Методы исследования мотивации, такие как опросы, тестирования, анкетирования, беседы и наблюдения, позволяют выяснить то, как относится персонал к существующим методам стимулирования, а также выявить их потребности и мотивы. Данные и выводы, полученные в ходе таких исследований, позволяют грамотно скорректировать мотивационную систему в организации.

Задача любого руководителя заключена в предоставлении работникам ресурсов для удовлетворения их потребностей в целях повышения их трудовой деятельности.

В ООО «Европа Отель» система мотивации персонала представляет собой совокупность материальных и нематериальных способов стимулирования. Основной целью мотивации персонала в отеле является привлечение и удержание квалифицированного персонала, также стимулирование сотрудников к эффективной трудовой деятельности и увеличение лояльности к компании.

Мотивационные стимулы в ООО «Европа Отель»:

• Дополнительные бонусы и премии по результатам работы.
• «Тринадцатая» зарплата.
• Доплата за выслугу лет.
• Доплата за условия труда (работа в ночные смены, за тяжелые, вредные условия труда, за выход в смену в праздничные и выходные дни).
• Позитивный психологический климат в компании.
• Благоприятные физические условия работы: чистота в офисе, комфорт рабочего места, современная техника, кондиционеры в помещении и т.п.
• Удобное расположение офиса (ст. м. Невский проспект- центр города).
• Бесплатное питание.
• Предоставление возможности обучаться и повышать свою квалификацию. Внутрикорпоративные тренинги (курсы английского, тренинги по винной карте и т.д.)
• Позитивное и доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам.
• Возможность карьерного роста в компании.
• Поздравления от компании: официальные праздники, дни рождения и т.п.
• Регулярное проведение конкурса «Лучший сотрудник месяца/года».
• Предоставление сотрудникам медицинской страховки (ОМС, ДМС).
• Наличие официального оформления в соответствии с ТК РФ, официальная заработная плата.
• Предоставление дней отдыха за «заслуги».
• Проведение корпоративов.
• Позитивный имидж компании на рынке труда.
• Скидки на приобретение продукции компании. (цветочный магазин, кондитерская).
• Наличие униформы.
• Возможность бесплатного посещения Филармонии и Михайловского театра.
• Услуга ночной развозки для работников ночных смен (с 24:00 до 06:00 часов).
• Наличие программы «One Night Stay».
• Возможность получения 5 бесплатных ночей в любом отеле сети Belmond.